1、1发源地：在曲折中长大“发源地”是湖北起步最早的美发连锁店，13 年至今，300 余家店铺遍布中国大部分省份 2001 年，发源地第一家店开在了当时武汉最繁华的江汉路，金碧辉煌的吊顶，木头桌台，大理石地板，欧式贵族风格的装饰，显示出美发店少有的大气，同时散发着时尚、潮流的气息。 这家店从选址到装修花费了将近 100 万元，这也是武汉第一家美发店大手笔的投入。同时集聚了一批优秀的有实力的技术骨干。 其中发源地总经理兼技术总监孙万林，把从沿海地区学习的美发技术带到武汉，再加上自身的研发，掌握了从欧洲传入大陆的时尚“爆炸头”的核心技术，也是国内第一家掌握此技术的专业美发店。当时有很大一部分追求时尚走
2、潮流路线的年轻消费群体，成为发源地的第一批拥趸。经过半年的宣传和推广，这种“爆炸头”成为武汉街头一道时尚靓丽的风景线。发源地门口出现了顾客坐在小板凳上排队烫头发的火爆场面。 发源地由此成名。当时，吸引了一些沿海及台湾地区的美发连锁老板坐飞机来发源地参观。 “其中我就是从台湾坐飞机过来参观的其中一人。 ”发尊投资管理有限公司顾问王毅琪说：“那时候我已经在台湾开办了自己的美发品牌连锁店，当时看到这个场面觉得不可思议，从来没有见过。 ” 2随之，发源地在汉口的几个商业区又开设了多家分店，每家分店的顾客用他们的话说都是爆满。发源地的知名度凭借着烫染的核心技术，在没有进行任何宣传的情况下，知名度逐渐扩大
3、。 2003 年，发源地尝试着到湖北的地级市开分店，其中第一站就是到荆门。本以为地级市的消费水平有限，市场需要慢慢培育，出人意料的是分店一开，很受顾客的欢迎，每天的销售额达到几千元。 “那时候我们觉得开店很好玩，每开一家分店顾客都爆满，然后我们就放开步伐，走出了湖北” 。发源地技术培训学校校长高勇说.走出省外的发源地，凭借着自身技术，优质的服务，也在广州等地赢得不小的反响。 直到 2006 年，发源地经历了快速发展的五年，从最初的一家店，开到了 60 多家分店，跨越广州、江西、湖北三省。 彼时在武汉，不管是品牌的影响力还是店家数，发源地稳坐第一。 分家 2006 年，处于快速发展的发源地经历了
4、沉重的打击。武汉市场上莫名的出现两种不一样的发源地门店，区分为发源地一部和二部。此后，美发行业内流传着发源地两个创始人分家的消息。 关于发源地拆分的版本有很多，有的说因为创始人性格不合产生矛盾，有的说财务纠纷。 “其实外界过于夸大” ，高勇说，当时就是店数发展的多了，都会有一定的惰性和发展的瓶颈。如果分开就会变得更加成熟起来，分两条线分别开发两个市场，最后还是壮大了同一个品牌。 3细心的人会发现，发源地一部和二部在 Logo 设计上明显的不一样。“以后在店面装修风格也会逐渐区分开来的。 ”王毅琪说。 发源地早在 2001 年，是由当时武汉两个实力比较强的“力士”和“好形象”美发店合并而来。在当
5、时两个美发店都有一定的知名度和口碑，被业界称为强强联合。 其实从一开始他们的性格都有明显的差异。 “孙万林是技术出身，在他带领的力士美发店时，店面的选址商业区以外，他认为酒香不怕巷子深，只要技术好店子开在哪里都有顾客；而好形象的老总不懂技术但是懂得商业运作，从一开始就选址在商业圈内，这样能够迅速汇集客源，达到事半功倍的效果。 ”高勇说。 其实有时候两个差异化的人在一起合作，好的就会相得益彰，发展壮大；而不好的，则会背道而驰。 分家时的发源地一部二部，在店子，财务都做了清算，成了互不影响的同一品牌。发源地分家后，在孙万林带领下的发源地二部成立了发尊投资管理有限公司。 “之所以叫投资管理公司，是因
6、为跟我们的管理理念，经营模式是有关系的。 ”王毅琪说，看到发源地这么多店面，其实每个店面是独立的，每个店面都有营业执照是个体的，我们的总部只是一个管理、运营中心。比如说，如果有人要开发源地分店，那么就类似于买发源地的股份，他出资资金，发源地提供技术、营销模式、管理模式、财务制度等等软件的支持。 发源地跟其它美发连锁店的发展模式不一样，是直营，是连锁也是4加盟。在发源地，一般开分店的，大多数是发源地一线技术人员。 “我们觉得他在发源地表现的好，有这个实力，我们鼓励他们创业。 ”王毅琪说。“发源地的理念就是，每一个员工都是我们未来的合作伙伴。 ”高勇说，这样的管理模式并不是现在才有的，早在 200
7、3 年，发源地处于快速发展的时候就有这样的体制。那时候我是第一批入股的，虽然入股要掏钱，但是每个发源地分店都是盈利，你投入的钱很快就会有回报，就等于公司在跟员工送钱。其实这也是发源地能够壮大的原因，舍得把公司的成果分享给员工，这在当时来说，全国也仅有发源地一家。 其实这种模式看似是独立的，但是又是有公司总部严格管理的。 “每天早上和晚上店面打洋，每个店子都要给总部报备，就是说今天客流量，多少烫发、染发和剪发等等各各项目要上报给总部，然后总部根据每个月每个店面的业绩，来策划营销活动和管理制度。这样总部可以严格的管理各个分部，而且也有利于激发创业者的激情，让他们自己创造更好的业绩。 ”王毅琪说。
8、直到 2013 年 3 月，发源地一部二部总共达到将近 300 家分店。问及去年的营业额时， “公司没有统计过，营业额每年都在增长的。 ”发尊投资管理有限公司总经理特助张璇说：“今天武汉市又开了一家分店呢。 ” 转型 “发源地成立 13 年来，总共开了将近 300 家分店，其实大部分店面都是在前几年发展起来的，现在我们发展的速度并不快。 ”王毅琪说，最近两年开店的速度明显的放缓，以后会更慢，技术人员短缺成了最主要5的问题。这个问题不仅仅是发源地所面临的，而是整个行业所要挑战的。在整个美发行业的转型期。王毅琪说，目前发源地最需要的就是一群稳定的优秀技术人员。 “曾经找到过职业高中，希望能够设定一
9、个美发专业，定点培养一批学员，职高读完再接着读大专，这样一批学员既有学历，也有技能，综合素质也高，他们更了解顾客需要的是什么，一上岗最起码就是 80 分。”王毅琪很苦恼的说，这种想法，发源地已经努力了三年，但是一直找不到门路。 目前为了应对未来市场的转型，发源地只能利用发源地培训学校，不仅培养技术，还培养沟通交流能力甚至增加一些经济管理课程，来逐步提高技术人员的综合素质。 “希望未来有条件，发源地可以成立一个公司大学，让那些文化水平比较低的技术人员，可以有机会弥补没有接受高等教育的遗憾，来提升自身的综合素质以及挖掘他的创业潜力。 ” 谈起转型期美容美发的结合，王毅琪则说，专业人做专业事，美容发
10、源地不专业，没有核心团队，不能拿着顾客做试验。未来可能会通过提高公司员工的内在实力，把美发行业做的更专业。 “只要人员问题解决了，以后发源地发展规划可能更多会往小区里面发展，选取一些人口密度在 3-5 万的小区开分店，因为现在商圈开店已经饱和了，未来社区商业街是大方向。 ” “品牌不是最大，店数不是最多，但在专业美发国内为首位。 ”这是业内人士对发源地的评价。 “我们经常走在外面常会听别人说，如果问一个美发店投资人，想投资哪个品牌，那么很大一部分人都会说发源地。6大概是别人看到公司的实力，管理比较严密，还有我们老总的魅力吧”王毅琪笑着跟记者说。 谈起发尊投资有限公司的总经理孙万林，在他们的印象
11、中，孙万林是一个勤劳、有胸襟、有气魄、有责任心的实干家。 跟随孙万林十几年的高勇跟记者回忆，1998 年孙万林成立“力士”美发店的时候，整整一年都在亏损，后来实在撑不下去了。他当掉了首饰，对员工说你们放心干，工资不会少你们的。第二天是妇女节，孙万林在店门口拉了横幅，洗吹免费，烫发染发 3.8 折。他说，死也要死个光荣，成也萧何败也萧何，就看这一天了。而那一天也是“力士”的转机，后来赢得很好的口碑，并且开了第二家分店。 “我一直都很欣赏他有担当的气魄。 ”高勇说。 “这些年，不管公司发展多大，他工作起来都是废寝忘食的，直到现在每天工作到凌晨 2 点之后才休息。 ”王毅琪说，一有时间他就到每个分店转转看看，跟员工聊天，现场了解员工内心的需求。 “一年到头很少看到他闲着，就在过年的几天，每个店子都关门员工回家过年了，他仍然会开着车带着自己的妻子，在街上转一圈，然后又是一年。 ”
