1、1关于设计企业文化建设的几点思考企业在进行发展方式转变、发展结构调整的过程中，更加注重强有力的企业文化建设至关重要。形成学习型、凝聚力型、智慧型、创新型企业文化，走出企业文化建设的误区，并通过扎实有效的措施来保障，才能为企业长久持续发展起到助推器的作用。 一、企业文化的概念 企业文化就是企业信奉并付诸于实践的理念。它是企业经营管理、战略选择在价值理念上的表现，它注重解决企业中存在的现实问题，并用来规范企业的行为和企业员工的行为。企业文化是有“用”的文化，具有很强的实践特征。设计企业与其它企业不同，不仅人员高层次，同时工作要求创新能力强，设计企业不仅要营造智慧型、学习型企业文化氛围，同时还要建设
2、凝聚力型企业文化环境。但在实际工作中，设计企业的文化建设方面还存在诸多误区。 二、企业文化建设的误区 由于企业文化作为一种管理理念在国内得到认同还只是近些年的事情，很多的企业文化观念和思想都没有取得共识，各种各样的企业文化概念混淆不清，令人无所适从，尤其是设计企业在建设企业文化时，出现了种种偏差。 第一，企业文化建设形式化。 在进行企业文化建设时，很多设计企业只注重于企业文化的形式而2不注重内容，只注重表面而不注重内在，热衷于振奋人心的口号，而不去考虑口号的内涵。如此一来，企业文化就成了政工、宣传部门的一项工作而不是整个企业的任务，企业文化也就成了走过场而不能产生真正的效能。 第二，企业文化建
3、设片面化。 设计企业文化建设片面化最突出的表现就是企业文化建设 VI 化，就是将企业标识符号化、视觉化的传播过程。如企业的标识、名称、口号、图案、厂歌等。这些毕竟是企业文化的一种外部特征，但不是企业文化的全部。如果片面强调 VI 的作用，那么企业文化建设最终带来的就将不是收益而是损失。 第三，企业文化建设表层化。 设计企业文化建设表层化，具体表现为企业文化建设文娱化和政工化。不少企业把企业文化建设与思想政治工作划等号，认为做好了思想政治工作就是建立了好的企业文化，认为企业文化是企业党委或党支部的事，在实际操作中表现为片面强调政治学习而忽视企业价值观的塑造，将企业文化视同参加文娱活动，甚至将企业
4、文化等同于思想政治工作，将思想政治工作替代企业文化建设。 第四，企业文化建设割裂化。 许多设计企业在建设企业文化的过程中，没有系统的观念，没有整体意识，企业文化被割裂开来，造成企业文化“看起来很美，说起来很甜，做起来很难” ，企业文化摆脱不了“虚”的命运。 三、设计企业需要什么样的企业文化 3设计企业作为以油气田地面建设为核心的设计引领单位，如何在“提升规模、缩小差距、保持高效”的主旋律中，建设适合企业发展的企业文化，重点做好以下五种文化。 第一，创建学习型企业文化。 随着设计型企业竞争压力的加大，作为企业发展的高端，要打造管理的高地、人才的高地和技术的高地，就要创造一流的企业文化氛围，要大力
5、创建学习型企业文化，创造学习型组织。创建学习型组织，就是形成学习型氛围，就是“团队学习” ，它建立在“超越自我”之上。在某些层次上，企业的个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，也并不表示组织在学习，但如果团队是在共同愿景下学习，那就成了学习型团队，形成了学习型氛围，他们就能将所得到的共识化为行动。 第二，创造凝聚力型企业文化。 设计企业文化可以增强企业的凝聚力，这是因为企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。企业文化要求把个人目标同化为企业目标，把建立共享的价值理念当成企业文化塑造的首要任务，从而对员工的理想追求进行引导。设计企业文化的这种同化作用，使企业不再是一个思维纷杂的松散组织
6、，而是一个由具有共同的价值理念、精神状态、理想追求的人凝聚起来的组织。这种具有凝聚力的组织具有强大的吸引力、向心力和亲和力，能形成一种团队精神。 第三，创建智慧型企业文化。 作为以设计研究为主体的高端团队，应该营造充满智慧的企业文化氛围，在智慧型的文化氛围中，企业善于集合智慧，组织资源；尊重知4识，重视人才；相互学习，相互欣赏；追踪前沿新知，重视学术交流；具有长远的战略目标，科学的战术策略；形成理性化的管理，有序化的竞争，人才辈出的发展局面。 第四，建设创新型企业文化。 具有活力的设计企业有一个共同特点，就是具有能动性的创新理念，形成了不断创新的文化氛围，创新成了企业经营的基础，创新成了企业发
7、展的动力。虽然创新包含一定的风险，但企业最大的风险就是不冒任何风险。创新包括体制创新、管理创新、经营创新、技术创新、结构创新、服务创新，创新贯穿了企业的全部活动。 四、企业文化如何落到实处 在设计企业文化推进的过程中，为保证企业文化体系推进的有序实施，必须找到一条企业文化推进的路径，这条路径可以划分为宣传、沟通反馈、培育、行为转换、长期建设五个阶段，对应企业文化推进的流程，就是企业文化的传播与反馈（宣传阶段） 、沟通渠道（沟通反馈阶段）、制度建设和领导风格（培育阶段） 、工作行为（行为转换阶段） 、绩效考核和激励机制（长期建设阶段） 。 第一，宣传阶段。 宣传就是将设计企业文化传播到员工们中间
8、，让员工们了解、接收并最终实践企业文化。宣传必须有一个系统的方案，这样在进行宣传的时候才会达到企业所要求的效果，使得企业文化建设在企业中深入人心，得到大家的支持，形成建设企业文化的软环境和硬环境，实现企业文化建设的顺利开展。 5第二，沟通反馈阶段。 设计企业文化在企业中的沟通渠道，有两种方式：正式的和非正式的。正式沟通是指依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流，例如传达文件、召开会议、上下级之间的定期信息沟通、团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查等。非正式的沟通渠道常常称为小道消息的传播，它可以自由地向任何方向运动，不受权利等级的限制。如团体成员私下交换看法，朋友聚会等。实践证明，高度的
9、非正式沟通可以节省很多时间，使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，减少了团体内人际关系的摩擦。因此将正式的和非正式的沟通渠道相结合，为员工提供良好的企业文化信息来源与有效的反馈，对于加强企业文化十分重要。 第三，培育阶段。 在推进设计企业文化的过程中，必须建立健全保障机制，完善企业制度。一是要建立公平的员工评价机制，可以通过客观、明确、公平的目标管理来评鉴员工工作绩效。二是要制定深入完善的员工职业生涯发展规划，鼓励员工在技术上及专业知识上不断发展，不断开拓新的知识领域。三是在员工的职位升迁上，要根据其综合表现来考量。四是在薪酬发放上，以员工绩效、能力来核定薪水的高低，根据员工对绩
10、效的贡献程度来奖赏。 另外在推进企业文化的过程中，我们还要建立和健全诸如评比、培训、领导表率等保障机制，使企业文化建设落地生根。 第四，行为转换阶段。 在经过企业文化的培育阶段之后，设计企业文化成为员工的内在属6性，按照企业文化的要求采取行动成为员工的习惯和自然，一旦员工完成了自己行为的转变，企业文化的落地也就真正有了落地的可能，设计企业文化的推进也就获得了阶段性的成果。如果企业文化的推进不能使员工的行为发生转变，那么企业文化的推进就是不成功的，企业文化推进要获得自己的终极目标，就要通过转换员工的行为，使员工按照企业文化的要求来采取行动。 第五，长期建设阶段。 在企业文化的推进过程中，没有一劳
11、永逸的事情，设计企业文化的推进需要全体员工在实践中，根据不同时期有计划、有步骤地由浅入深实施导入和传播，达到使全体员工对企业文化由不甚了解到深入了解，由各抒己见到高度认同，由社会公众由表及里地认识企业的社会价值和实力，进而产生深刻的认同感和信赖感，从而使企业文化对内部员工与外部公众产生深远的影响与作用。 设计企业文化的长期建设阶段，可以采取两种方式来保证企业文化的长期建设，一是将企业文化纳入到企业的绩效考核系统中，一是采取有效的激励机制来促使员工落实到企业文化的要求。 绩效考核。将企业文化纳入考核是近年来大型企业进行的一种有益尝试。它包括 10 个重要指标，即愿景目标、工作质量、正直、负责、沟
12、通和影响力、资源共享、执行力、责任感、主动性和大局观。针对每一个员工，分别进行管理者、同事、下属以及自我评价等，圈出与该员工相符的分数。一方面，员工对自己在各个方面的认识和表现进行自我陈述和打分，形成员工对自己的客观认识；另一方面，领导就各个方面与7员工进行一对一的交流，通过员工在交谈中的话语、表情等反应出来的思想和心态，对员工进行价值观各个方面的考核。 激励机制。设计企业文化要真正在一个企业中扎下跟来，必须将其融入与企业生存与发展的一切行动-战略、责权体系、流程、领导风格等，融入与员工有关的每一个程序-劳动用工方式、业绩考评系统、晋升和奖励标准、甚至辞退政策，企业文化是企业所有行为的基础。在员工激励的实践中要从物质激励、精神激励和工作激励三方面予以把握。物质激励，要重点考虑基于企业文化的战略薪酬体系的建立。精神激励，要重点考虑员工对企业的认同以及自我认同，满足员工尊严的提升。工作激励，要重点考虑授权与机会，提供实现价值的舞台。 结束语：设计企业的文化建设并不解决赚不赚钱的问题，它解决的是企业能否基业长青、可持续发展的问题，企业文化对企业的生存发展，起一个战略作用，具有战略地位，企业经营管理者应该高度重视并深入研究企业文化，为实现企业的健康、可持续发展而做出最大努力。 （作者单位：中国石油天然气管道局天津设计院）
