1、第 1 页 生产型企业绩效考核方案 第一章 总则 第一条 为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条 适用范围 本办法适用于珠联公司全体员工。 第三条 考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3. 通过绩效考核促进上下级沟
2、通和各部门间的相互协作； 4. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工 提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条 考核原则 1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性考核与定量考核相结合； 3. 多角度考核； 4. 公平、公正、公开原则。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、 月度绩效奖金的发放； 2、 年
3、度 绩效奖金的发放； 3、 薪酬等级的调整； 4、 岗位晋升及调整； 5、 员工培训安排； 6、 先进评比 第 2 页 具体实施方法参照珠联公司薪资管理制度 第二章 考核方法 第六条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 1-10 日内完成上月的考核，年度考核于次年元月 25 日前完成。 第七条 月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责
4、指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条 考核维度（即所占比例） 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。 （一） 业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考 核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的
5、岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级 业绩维度 行为维度 基层 85% 15% 中层 80% 20% 高层及决策层 70% 30% 第九条 考核主体 （一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比 90%，自评得分占比 10%。 （二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条 绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照 100 分（满分为 100 分）评分，对于不能第 3 页 量
6、化的考核指标，按照以下六 个评分等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 表 1 评分等级定义和分数表 等级 A B C D E F 定义 卓越 优秀 良好 一般 合格 差 实际表现显著超出预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，取得出色的成绩 实际表现达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划 /目标或岗位职责
7、/分工要求，有少量不足或失误 实际表现勉强达到预期计划 /目标或岗位职责/分工要求，有一定不足或失误 实际表现未达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，有重大失误 得分 100 90 90 85 85 80 80 70 70 60 60分以下 第十一条 年度考核 （一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。 (二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类： （三）部门负责人以上级别人
8、员考核指标： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识学习能力 （四）一般人员能力考核指标： 1、沟通理解能力 2、计划和执行能力 3、专业技能 第 4 页 4、知识学习能力 第十二条 考核指标的设立 (一 )考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；
9、（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。 （三）依不同层级、类型岗位而定，基层 3-7个， 中层干部 7-11个，高层干部 11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； （四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施； （五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。 第十三条 &nbs
10、p; 考核指标设立的要求 （一） 重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标； （二） 挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并 具有一定的挑战性； （三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； （四） 民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 第十四条 考核指标的权重 （一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人
11、评价时的相对重要程度。 （二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。 第十五条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结 果反馈和考核申诉处理的依据。 第 5 页 第十六条 考核程序 1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分； 2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3、各部门向人力资源部递交考核结果，计
12、算结果并汇总公布； 4、各部门进行绩效改进计划。 第十七条 人力资源部门 将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册绩效奖金发放标准。 第三章 月度考核 第十八条 公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度 考核。 第十九条 月度考核由考核主体同时逐级进行考核。 第二十条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础数据。 第二十一条 月度考核
13、由人力资源部门组织实施，每月 1-10 日对上月进行考核评分。考核过程中依据 考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。 第二十二条 每月 28-30 日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。 第二十三条 月度考核详细流程见下图所示。 第 6 页 图 3-1： 月度考核流程图 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核
14、 各部门将考核结果报人力资源部 是 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工 制定改进计划 员工是否接受受 考核申 诉流程 月度考核结束 否 期末启动下月月度考核 第 7 页 第四章 年度考核 第二十四条 每年元月 10-20 日间同步开展各级人员能力考核，元月 30 日前完成年度考核的统计分析工作。 下一年度计划的制
15、定于 11月 1日启动， 12月 15日完成。各部门、各车间于 12月 20日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。 第二十五条 个人年度考核 （一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分 ； （二）年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。 年度绩效考核作为计算 年底奖金 的依据。 （三）对在公司工作时间
16、不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。 第二十六条 个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分 =（每月考核综合得分） /12 个人年度综合考核得分 =（每月考核综合 得分） /12 80%+年度能力考核得分 20% （二） 参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月 10 20 日对有关能力指标评分。 （三） 参加年度考核的高层管
17、理人员，由董事会在每年度元月 10 20 日对有关指标评分。 （四） 参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月 10 20 日对能力有关指标评分。 （五） 年度考核评定于下一年度元月 20 日完成，并汇总到人力资源管理部门。 第 8 页 第二十七条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公 司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备
18、条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。 （二）工资等级升降 工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。 （三）年度奖金分 配 （四）培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“
19、合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 考核组织与申诉处理 第二十八条 考核组织机构及职责划分 （一） 考核管理委员会 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承担以下职责： 1、考核制度及相关制度修订的审批； 第 9 页 2、月度和年度考核结果的评议 和审批； 3、员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4
20、、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1、对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2、对考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据； 7、对考核制度提出修改建议。 （三）各部门负责人的职责 &
21、nbsp;1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； 2、负责本部门员工考核和等级评定； 3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第二十九条 考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十条 申诉受理机构 （一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议 ，重大申诉事项提交考核管理委员
22、会受理。 （二）如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。 第三十一条 申诉受理 （一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答第 10 页 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理 否 是 否 图 5-1 申诉流程图 协调解决 员工对考核结果有异议 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 (三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部 不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四）见附件申诉流程图。 附：考核申诉流程图、表格
