1、释放农行营业网点经营活力研究一、引言 著名咨询公司麦肯锡公司 2011 年的研究表明，到 2020 年中国将成为仅次于美国的全球第二大零售银行市场。这意味着在未来一段时间内，零售业务将是我国银行业竞争的重要领域。同时，从 2012 年以来，中国人民银行逐步扩大了存贷利率浮动区间，利率市场化进程明显加速，这就要求银行必须以差异化、特色化服务赢得客户、赢得市场，从而突破固有的同质化竞争格局。这也客观要求我们农行必须要适应新的市场环境，借鉴国内外先进网点的经验，充分释放农行自身营业网点的经营活力，才能在市场竞争中立于不败之地。 二、农行营业网点现状及问题 （一）农行营业网点概况 截止 2013 末，
2、中国农业银行拥有境内分支机构共计 23547 个，其中基层营业机构达 19593 个，网点众多，分布广泛。 （二）影响营业网点经营活力的主要问题 农行已建立起覆盖城乡的网点网络体系，但在网点建设和管理上仍存在很多问题。 1、网点同质化经营现象严重、运行效率低下。目前大多数基层营业网点仍局限于存取款、结算等传统业务，虽然近年来代理了大量的代发、代付等低价值业务，而且在一定程度上也耗费了大量的网点资源，并不能为客户特别是一些中高端客户提供差异化、特色化的高价值服务。加上业务后台处理、复核程序繁多，耗时长，从而导致经营网点运行效率极其低下。 2、基层网点环境、服务较差。农行现有网点建设投入还显不足。
3、首先是部分农行网点尤其是一些县域农行网点，营业网点面积不足、装修陈旧，无法适应业务发展。其次是部分营业网点自助设备、电子设备配备匮乏，且故障率较高，无法快速有效地办理一些电子业务。再者是众多营业网点仍未进行改革，未能合理实施功能分区，从而无法对客户和服务进行分层、分流。 3、网点人员结构不合理、素质偏低 前些年，农行受减员分流压力影响，在过去的十多年基本上没有招聘新员工，特别是很多县域银行几乎不进新员工，受进人通道关闭的影响，现今农行员工队伍老龄化现象日益凸显，尤其是很多基层营业网点的员工队伍结构很不合理。 4、网点考核评价体系不完善 目前，绝大部分基层营业网点的考核评价体系仍然很不完善。首先
4、，网点员工考核大多停留在一些个人指标上，缺乏明确的协同销售分配机制，很难发挥团队协同销售的作用。其次，对考核结果的反馈和应用不足，考核效能发挥不明确，并没有帮助网点员工认识自身的不足、没有将绩效成绩与员工晋升很好地衔接起来，从而去提升他们自身、整个网点、乃至整个农行的绩效。 5、网点管理手段较为匮乏 一是农行基层网点缺乏自主管理权，网点主任并没有二次分配权、经济处罚权以及人事调配权等，没有一个有效的管理手段。二是缺乏竞争淘汰机制，由于受体制等因素影响，致使多数员工有依赖心理，业绩、目标完不成都没有关系，这就会拖慢整体发展步伐。 三、释放农行营业网点经营活力的对策建议 从前面可以看出，农行基层营
5、业网点存在很多问题，直接导致网点无法充分释放自身的经营活力。针对以上的问题，必须从以下方面进行改进。 （一）明确网点功能定位、提高运行效率 首先，基层营业网点要将交易结算型网点向服务营销型网点转变，通过网点业务和服务的转型提升整体经营和竞争能力。其次，要做好营业网点的区域和区位分析，综合考虑网点所处区域位置、市场特征、发展潜力等因素，进行不同的差异化功能定位，制定不同的差异化营销战略。最后，在风险控制的同时要简化业务流程、提升后台自动化处理水平；同时通过自助操作引导客户合理分流，以提高整个网点的运行效率。（二）改善网点服务环境 第一，我们要加大对营业网点建设的资金投入，依据统一标准，统一形象尽
6、快启动网点改造、提档和升级。第二，合理优化网点业务功能分区，继续优化高柜区、低柜区、贵宾区、理财业务区、自助打印区、电子银行区、硬座等候区、沙发等候区的设置和使用。第三，要继续加强网点服务管理和质量提升，要提高网点员工优质化服务的意识；针对所有网点员工都要制定服务规范；加大对服务规范执行的监督和处罚力度。 （三）优化员工队伍结构 首先要加大招聘力度，应对老龄化风险。加大校园招聘的力度，引进高素质、高学历人才，让大学生加入营业网点的团队，优化现有员工队伍结构。其次要加大培训力度，提高网点员工素质及技能。根据岗位需求采取针对性培训，适当增加相应岗位新知识、新技术的学习课程和研讨会，鼓励员工不断更新
7、和丰富原有的知识架构。再有要加强培训管理提高培训效益，对评估效果制定相应的评估方法和标准，做好监督指导工作，做好培训效果调查分析和信息反馈。 （四）完善绩效考核体系并提升考核的严肃性 应该建立以激励为导向的分类、分级考核体系，激发各个层面的经营活力。第一，要细化分类考核指标及权重，划分好简单交易类指标、营销类业务等指标，营销类业务指标要细化到低端、终端、高端客户指标等。对于达成简单交易类业务的指标要放低权重，对于营销类业务指标（尤其高端客户）要调高权重。第二，要根据网点不同层级的员工要分级考核，明确各层级、各岗位要完成的绩效目标及考核方法。第三，要制定团队整体绩效考核方法，除了网点存款量、产品
8、销售量等，服务效率、业务分流情况、客户满意度等也要纳入考核指标内。第四，对于绩效考核结果要予以公布及反馈，帮助员工改善其工作，并将绩效考核结果与员工职位晋升挂钩起来，以达到激励作用。 （五）强化营业网点管理手段 针对营业网点管理手段匮乏的现在，一是可以要赋予网点适当的考核分配权、经济处罚权以及人事调配权等，确保其责、权、利能够对等，充分发挥管理职能和调动员工工作积极性。二是要尽快出台竞争淘汰机制，对业务能力差、服务水平差的员工建立淘汰机制，促使员工挖掘自身的潜能、提高自己的业务能力，从而提高整个网点的经营能力。三是要加强上级行的监督管理，上级管理机构要切实加强对基层营业网点的监督管理，对于网点管理工作能做宏观、微观上指导，以帮助其强化管理手段。
