1、团队异质性对团队绩效的影响研究综述与展望摘 要：在经济全球化背景下，异质性团队的管理问题已成为理论研究及管理实践中重要的议题，异质性对团队绩效的作用效果仍存在正反两面的对立观点。从异质性划分维度、异质性对团队绩效的直接影响效果、中介变量影响效果和调节变量的影响效果四个方面对现有文献进行系统梳理，分析对立观点形成的原因，并在此基础上总结目前的研究趋势并提出未来的研究建议。 关键词：团队异质性；团队绩效；中介变量；调节变量 中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）25-0079-05 引言 团队是企业中最基本的工作单元，由知识、技能和能力不同的员工组成。在经济
2、全球化背景下，跨国组织增多、人口老龄化问题突显，移民劳动力增多等新的人力资源特点导致企业员工愈发多元化。在多元化员工的背景下， “如何有效发挥团队在知识经验方面的异质性，最低化异质性对团队绩效的负面效应？”成为近年来研究的热点议题。团队异质性对团队绩效影响效果的研究自 20 世纪开始，经过二十多年的争论，仍处于百家争鸣的状态。因此，需要系统梳理国内外研究，对比分析产生不同研究结果的原因。本文拟从团队异质性维度划分、团队异质性对团队绩效的直接影响、中介变量的影响和调节变量的影响作用四个方面对国内外相关文献进行梳理，在此基础上分析目前研究的特点及存在的问题，并为以后的研究提供具体的建议。 一、团队
3、异质性及其维度 团队异质性是使个体感知到自己与他人不同的各种差别1，包括年龄、性别、种族、教育背景、团队任期、职能背景、价值观和人格特质等方面2。 不同维度的异质性对团队绩效的影响各不相同，因此，清晰界定团队异质性的维度非常必要。Jackson（2003）按照异质性的易识别程度，将团队异质性分为表层易观察到的异质性和深层不易观察到的异质性两类3。表层易观察的异质性是指人口统计变量上的异质性，包括年龄、种族及性别等；而需要团队成员长时间接触后才能识别的异质性，如价值观、态度和信念等称为深层次的异质性。Pelle（1996）根据异质性与任务的相关程度将团队异质性划分为了低任务相关异质性与高任务相关
4、异质性两个维度4。性别、年龄等异质性影响个体在团队中的社会分类，是一种与团队任务低度相关的异质性；而教育水平、任职年限等方面的异质性有助于增加团队信息量和问题解决能力，属于高任务相关异质性。Jehn（1999）将团队异质性分为了三个维度：社会分类异质性、信息异质性和价值观异质性5。社会分类异质性指人口统计变量上的差异，如宗教、性别、民族等。信息异质性指团队成员在知识及认知方面的差异性，这些差异来自团队中不同的角色分工，如教育背景、培训、工作经验等。价值观异质性指团队成员对于任务、目标、使命的不同价值取向。二、团队异质性对团队绩效的影响效果 团队异质性对团队绩效的影响效果是研究团队异质性中最主要
5、的命题。本文拟从团队异质性对团队绩效的直接影响效果、中介变量影响效果和调节变量影响效果三个方面系统梳理相关文献。 （一）团队异质性对团队绩效的直接影响效果 1.促进作用 Cunningham（2011）通过对高层运动员管理团队进行实证研究发现，性别多样性为制定决策和处理问题提供了更多的角度和参考信息，有助于高管团队提高绩效6。Wiersema 和 Bird（1993）在日本公司中的调研验证了年龄、团队任期、教育背景方面的异质性对团队绩效的促进作用7。Rodan 和 Galunic（2004）认为，团队成员有效利用团队在知识方面的异质性，有助于激发管理效率，提高团队的创造力8。Phillips和
6、 Loyd（2006）对比分析了表层异质性与深层次异质性对团队绩效的不同影响。他们发现，表层异质的团队倾向于积极、一致和有限的反对声音，并且比同质性团队表现出更多的工作卷入。表层异质性团队不仅因为信息的多样化提高团队整体绩效，同时因为在表层异质团队中成员“一致性”压力降低，增加了个体表达不同观点的动机，因而表层异质性促进了团队绩效的提高9。持这种观点的学者大多基于信息决策理论（Information/Decision） ，认为异质性不仅为团队提供了差异性知识资源，同时不同的教育背景与生活经历为团队处理问题提供了迥异的方法与角度，提高了团队创新能力与决策质量。 2.阻碍作用 Liang（2012
7、）对信息系统开发团队的研究表明，人口统计学变量和价值观的异质性会增加团队的关系冲突，降低团队的项目完成质量10。Dijka，Van Engena 和 Van Knippenberg（2012）基于元分析认为，任务相关异质性会形成团队内的非正式群体，从而影响团队成员的角色内绩效和创新绩效11。持这种观点的学者大多基于社会认同（Socail Identity）和相似吸引（Similarity-Attraction）理论，认为相同社会分类的个体之间更容易产生认同，异质性团队由于存在认知、价值观等方面的差异，会造成团队沟通障碍，引发团队冲突，从而对团队绩效产生负面影响。 3.对立观点成因分析 团队异质
8、性对团队绩效的影响之所以会得出如此迥异的研究结果，原因主要有如下几个方面：（1）研究角度不同。结论为团队异质性对于团队绩效产生促进作用的研究，自变量往往是任期、教育背景、专长等任务相关的异质性。而得到相反结论的研究大都将人口统计学变量及价值观方面异质性作为自变量。研究的自变量存在差异，因此研究结论也会背道而驰。 （2）研究方法不同。认为异质性会促进团队绩效提高的研究往往是在实验室或是在校园中进行的实验研究2。而认为团队异质性抑制团队绩效的研究大都在真实的工作环境下经过数据收集与分析得到的。 （3）研究背景不同。在不同行业、不同发展阶段、不同文化价值观、不同领导风格的组织背景下，同样的研究对象往
9、往会出现相反的研究结论。 （二）中介变量的影响效果 随着研究的深入，学者们发现团队异质性是一把“双刃剑” ，它对团队绩效的影响并不是直接的，而是一种非常复杂的关系。因此，研究重点也转向了团队异质性与团队绩效间中介变量的探究，社会整合、冲突与沟通是学者研究较多的中介变量。Barnett，Caldwe 和 O Reilly（1989）的研究表明，团队任期异质性会导致低度的社会整合，从而降低团队绩效12。Pelled，Eisenhard 和 Xin（1999）的研究表明，年龄、种族和任期等人口统计变量方面的异质性会增加个体间的情感冲突，对团队绩效产生负作用；而团队成员专长背景方面的异质性会促进个体间
10、的任务冲突，增加团队的沟通与交流，对团队绩效起到了正向促进作用13。Giambatista 和 Bhappu（2010）以虚拟团队为研究对象，对比分析了面对面沟通与虚拟沟通方式在异质性与团队绩效中的中介作用，研究结果表明虚拟沟通技术较之面对面沟通可以有效避免由于年龄、性别、民族等异质性引起的社会分类，从而削弱了其对团队合作的影响。同时，虚拟沟通方式使团队成员更加平等地交流，放大了信息异质性对团队绩效的促进作用14。 近年来，学者们趋向于关注团队成员心理层面的因素对异质性团队绩效的影响作用。Roberg 和 Van Dick（2010）认为，在异质性团队中，个体的心理机制趋于不愿意交流，缺乏安全
11、感与信任感，因此表现出更少的工作卷入，对团队绩效产生负向作用15。王颖（2011）验证了共享心智模式在团队知识异质性与团队知识创新间的中介作用。共享心智模式是团队成员对任务目标、任务陈述、完成任务的过程等方面的统一认识。她认为，异质性团队成员在专长、知识结构等方面的差异，容易产生迥异的心智模式，阻碍团队绩效16。 （三）调节变量的影响效果 研究表明，团队异质性对团队绩效的影响效果受到一些变量的调节，这些调节变量可以分为任务特征、团队成立时间、组织及文化背景、领导风格及对待异质性的态度等方面。 1.任务特征 国内外学者的研究结论表明任务复杂程度、互依度及任务目标上的差异都会潜在影响团队异质性对团
12、队绩效的影响效果。Dijka，Van Engena 和 Van Knippenberg（2012）的研究表明，任务的复杂程度调节着任务相关异质性对团队绩效的影响程度。在任务相对复杂的情况下，任务相关异质性对团队的创新绩效的正向影响更高11。而在处理复杂程度较低的任务时，成员在性别、种族、认知上的异质反而会阻碍团队目标的实现17。Nobuyuki（2004）认为，当任务互依度高时，异质性团队成员间的频繁互动会增加成员间的情感冲突，放大价值观异质性对团队绩效的破坏作用，从而降低团队绩效18。Pinjani 和Palvia（2013）在虚拟团队中的实证研究表明，互依度高的任务会增加团队成员间的沟通与
13、知识共享，有助于增加团队成员间的信任，不仅促进团队任务绩效的提高，同时增强团队成员的满意度19。Stewart（2006）在对任务设计特征与团队绩效间的关系进行元分析的基础上得出，任务互依度与团队绩效间并非线性关系，而是一种曲线关系。在任务互依度较高或较低的情况下，团队绩效都较之任务互依度适中的情况下更高20。此外，Jackson（1995）发现，团队任务目标也会在异质性与团队绩效之间起调节作用。当团队任务目标为高效率时，团队异质性会阻碍团队绩效的提高；当团队任务目标为问题解决或创新时，团队异质性将会促进团队绩效的提高21。 2.团队成立时间 Pelled（1999）通过实证研究，验证了团队成
14、立时间在异质性与团队绩效间的调节作用。研究表明，合作时间较长的团队较新成立的团队，成员间由社会分类现象导致的情感冲突会显著减弱。因此合作时间较长的团队，异质性对团队绩效的促进作用更强13。Giambatista 和Bhappu（2010）在虚拟团队中验证了团队成立时间在人格异质性与团队创新绩效间的调节作用，研究表明，成立时间较长的团队较新成立团队的绩效更高14。 3.组织及文化背景 组织及文化背景对团队成员价值观及行为方式的塑造有重要影响，是一个潜在的容易被忽视的调节变量。近年来，学者逐渐开始关注组织及文化背景的调节作用。Cunningham（2011）以高层运动员管理团队为研究对象，验证了异
15、质性策略在性别异质性与团队绩效之间的调节作用。研究结果表明，在倡导多元化的经营战略下，不同性别的团队成员更加乐于交流思想，更加团结，团队的绩效明显高于性别单一的高层管理团队6。 4.领导风格 近年来，一些学者将领导风格作为调节变量引入到了异质性对团队绩效的研究中。Wieland（2004）研究发现，变革型领导风格更有助于创建积极健康的异质性氛围22。Klein 和 Knight（2011）的研究表明，不同的领导风格在团队价值观异质性与团队绩效间起调节作用。任务型领导风格可以淡化团队价值观异质性对团队绩效的负面影响作用；而人际型领导风格会增加价值观异质团队的人际冲突，对团队绩效起到负向作用23。
16、Mohammed（2011）认为，随着竞争激烈程度的加剧，客户的响应周期在逐渐缩短，在这个快鱼吃慢鱼的时代，对于紧急任务的领导力在成员对待紧急任务的异质性态度和团队绩效间起调节作用。紧急任务领导力将会减弱成员对待紧急任务的态度异质性，创造积极开放的团队氛围，减少员工的工作压力，从而促进团队绩效的提高24。 5.对待异质性的态度 团队成员对待异质性的态度影响着异质性对团队绩效的作用效果。邓渝和范莉莉（2012）通过实证研究验证了对待异质性的态度对团队任务绩效的调节作用。较之于对异质性持有负面态度的团队成员，对异质性持有正面态度的团队成员更愿意分享信息与团队合作，从而提高整个团队的绩效25。Van
17、 Knippenberg 和 Van Ginkel（2013）的研究表明，对多元化持开放态度的团队较之对多元化持排斥态度的团队，团队绩效更高26。 三、研究趋势及展望 近年来，团队异质性的研究从高层管理团队逐渐向一般工作团队发展，研究维度也逐渐向价值观、态度等深层异质性发展，研究趋向对中介变量及调节变量的挖掘。但是团队异质性对团队绩效的影响效果研究中还存在如下问题： 一是理论基础有待进一步开发。目前团队异质性的研究主要基于相似吸引理论和信息决策理论。相似吸引理论认为团队异质性会增加团队中的社会分类现象，阻碍团队绩效的提高；而信息决策理论认为团队异质性会增加团队的信息总量，有助于问题解决，提高决
18、策质量，对团队绩效有正向作用。不同的学者基于不同的理论得到的往往是对立的观点。因此，需要进一步探索异质性研究的理论基础。 二是缺乏研究对象的背景分析。行业背景、企业文化、团队成立时间与团队任务特征等方面的差异，使得不同背景下的团队具有不同的沟通与协作方式，因此在不同的团队中异质性对团队绩效的影响也存在差异。未来的研究应注意分析研究对象的背景信息，加大控制变量的探索，使研究的可比性和信度更高。 三是因变量维度过于单一。学者较为关注异质性对团队任务绩效和创新绩效的影响。但是团队绩效不仅包括任务绩效，还包括团队过程层面的绩效，如成员满意度，团队成长及团队生命力等层面。异质性使团队成员心理方面产生压力
19、与焦躁，影响团队成员间的沟通频率与效率，导致团队中形成非正式群体，不仅对团队任务绩效产生影响，对团队成员满意度及团队持续能力等周边绩效也产生一定影响。因此，在今后的研究中，需要深入探索团队异质性对团队成员满意度及团队成长与持续能力等方面的综合影响，拓展团队异质性的结果变量。 四是缺乏异质性变量间交互作用的研究。目前的研究大都基于单维度的异质性对团队绩效的影响效果研究，鲜有异质性变量间交互作用对团队绩效的研究。因此，未来研究中需要分析各维度异质性的交互动力，丰富异质性与团队绩效间的研究。 参考文献： 1 Van Knippenberg D.，De Dreu C.W.，De Dreu A.C.Wo
20、rk Group Diversity and Group Performance：An Integrative Model and Research AgendaJ.Journal of Applied Psychology，2004， （6）：1008-1022. 2 Williams K.Y.，O Reilly C.A.Demography and diversity in organizations：A review of 40 years of researchJ.Research in Organizational Behavior，1998， （20）：77-140. 3 Jack
21、son S.E.，Joshi A.，Erhardt N.L.Recent research on team and organizational diversity：SWOT analysis and implicationsJ.Journal of management，2003， （6）：801-830. 4 Pelled L.H.Demographic diversity，conflict，and work group outcomes：an intervene process theory J.Organization Science，1996， （6）：615-631. 5 Jehn
22、 K.A.，Northcraft G.B，Neale M A.Why Differences Make a Difference：A Field Study of Diversity，Conflict，and Performance in WorkgroupsJ.Administrative Science Quarterly，1999， （4）：741-763. 6 Cunningham G.B.The LGBT advantage：Examining the relationship among sexual orientation diversity，diversity strategy，and perfor- manceJ.Sport Management Review，2011， （14）：435-461. 7 Wiersema M.F.，Bird A.Organizational demography in
