1、玩具思维的商业想象为什么摩托罗拉、诺基亚、黑莓的手机能够完全满足消费者的通话联系需求，却在安卓系列手机以及苹果的打击下溃不成军？ 为什么成立不到四年的小米，公司估值超过了 100 亿美元，而无论规模还是利润都曾经是全球手机业第一霸主的诺基亚，在黯然被微软收购时，仅仅卖了 70 亿美元？ 这些看似复杂的问题背后，其实答案只有四个字：玩具思维！ 从工具思维到玩具思维 工具思维与玩具思维是相对的概念。工具思维着重产品的实用性，在后期往往会陷入简单模仿和固步自封的困境。 而玩具思维就是致力于研发、设计、生产出好玩的产品。在当下的时代里，仅仅具备实用价值的产品是远远不够的，一个产品只有具备“好玩”因子，
2、才有可能吸引顾客日渐稀缺的注意力。在社会大背景与顾客集体性心理动因的双重作用下，它的兴起主要有四个方面的因素：物质丰沛、用户掌权、玩乐匮乏、好奇驱动。 物质丰沛 在短缺时代，占据主导地位的必然是以解决人类某种功能性需求的产品。也正因如此，在人类走向现代文明的漫漫旅程中，工具思维长期占据主导地位。而那些玩具性产品，一开始往往不受人待见。 在 20 世纪 70 年代，美国德州仪器公司曾经推出了一款叫作SpeakSpell 的益智类电子玩具，它提供了 5 个益智游戏，可以帮助儿童在游戏中掌握英文单词的拼写，其设计初衷是玩具思维的超前体现。然而，参与调研的家长一致投了否定票，认为这个产品无非就是一个吵
3、吵闹闹的玩具。幸好德州仪器公司的四位工程师坚持把这款产品推向市场。结果，这个好玩的产品一下子获得了孩子们的喜爱，尽管每台售价高达 50 美元，依旧被一抢而空。 可见，在物质并不丰沛的时代，工具性需求尚未得到充分满足，玩具性产品便会广受质疑。工具属性是冰冷的、淡漠的，而玩具属性往往是温暖的、亲切的。 当任何一个行业的商品供给极大富足之后，也就是工具性需求极大饱和之时。在这样的时刻，玩具性产品便会借势而起，引领潮流。 因此，当全球性的物质丰沛（工具性产品）成为现实之后，玩具思维就会取代工具思维，成为新的主导性战略思路。 用户掌权 产品的使用者即是用户。 当物质丰沛带来的供大于求成为常态，消费者的买
4、方议价能力必然随之高涨，这就使得用户比以前拥有了更大的话语权。 更重要的是，互联网正日益渗入日常生活，并日渐与人们的生活融为一体。在这样的大背景下，用户正经由互联网的链接，而成为拥有强大话语权的群体部落。 今年 4 月 11 日，海尔冰箱和天猫商城联合开展了“嘿，青春！海尔天猫家电定制新风潮”活动。网友投票选出最受喜爱的个性冰箱，并在海尔工业园完成装机。这批产品也成为国内首批集用户创意、用户设计、用户“智造”以及全流程可视化定制的家电产品。除此以外，海尔的“Intelius 洗衣机”也是发动了 50 万用户参与定制，最终在 79 个模块方案中挑选出的 2 个最佳组合。 用户掌权是互联网时代的大
5、趋势之一，原先曾经由强势厂商把持的决策权、话语权日渐转移到用户手上，用户的选择反过来决定厂商的选择。而拥有了权力的用户，在物质丰沛的时代背景下，必然会顺心随意，倾向性地偏爱玩具性产品。 玩乐匮乏 玩乐与游戏是人类的天性，爱玩之心自古有之。 但是，当人们进入文明社会之后，往往把玩乐当作是生活中可有可无的点缀。一旦遇到了所谓的“正当事”就必须立即停止玩乐，为“正当事”让位。在中国的传统教育中，对玩乐最严重的指控则是“玩物丧志” 。 每个人一天都只能拥有固定的 24 小时，随着社会不断发展，竞争不断加剧，人们“穷凶极恶”般将大量的时间以工作的名义，投入到对名利与财富的争夺之中。生活的节奏越来越快，以
6、致将所有的时间投入工作都还不够。在这样的情况下，首先被压缩、削减甚至取消的就是用于玩乐的时间。这就导致了“玩乐匮乏症”的出现及蔓延。 在某种程度上，玩乐匮乏和睡眠匮乏非常相似。当一个人被连续剥夺睡眠后（无论是主动的还是被动的） ，必须增加额外的长时间睡眠来做弥补，玩乐匮乏也是如此。 这样的形势最终造成了边界破碎和弥补转移，即工作时间与娱乐时间的边界被消融，人们开始在工作中玩乐，在玩乐中工作。换言之，玩乐渗透到生活与工作的所有环节。玩具性产品应运而生，以随时随地的方式满足人们的玩乐需求。 好奇驱动 当互联网把时间碎片化之后，人类就进入了前所未有的注意力涣散时代，注意力也由此成为最为稀缺的资源之一
7、。所有的品牌或产品都在极力争夺顾客的注意力。但是，要做到这一点实在是太难了。 一方面，物质的丰沛让顾客对于沦为常庸的同质性产品不屑一顾;另一方面，注意力涣散让顾客根本不想耗费太大的认知能量来认真关注、了解一个产品。 在这样的大背景下，唯有那些能够让顾客产生好奇心的产品，才有可能赢得关注。 人类的大脑天生更倾向于关注到消极事物，这叫作“负面偏好” 。这一机制有效保证了人们高度关注环境中的威胁因素，以便更好地生存。同时，当人们感到安全时，就会表现出对新事物、新体验的好奇与渴望，并希望从自己的新探索中获得刺激与回报，这就是“正面偏好” 。 这种“正面偏好”促使人们去探索新奇的、不确定的事物，当探索过
8、程具备一定的挑战性时，大脑中与快乐情绪相关的神经递质多巴胺的产生与释放就会加快。 显然，相对于司空见惯的工具性产品，以时尚、新潮、炫酷为基本特征的玩具性产品更能激发顾客的好奇心，并带来愉悦感，从而诱使他们投入精力来了解、购买以及使用。 玩具思维的 SP 矩阵 玩具思维既是一种战略理念，也是一种营销策略，贯通了宏观与微观两个层面。总的来说，玩具思维以触发顾客的好奇心为起点，构造出一种无阻抗的营销吸引力和产品玩娱度，激励顾客从“用户”变为“玩家” ，从而持续投入、沉浸乃至痴迷于玩具性产品带来的超级体验之中。 那么，如何将玩具思维付诸实践？ SP 矩阵的构建 玩具性产品的核心特征就是好玩、时尚、新潮
9、、炫酷。从这四个形容词着手，我们可以提炼出三个向度的变量，即：颠覆感、设计感和参与感。 颠覆感就是无中生有。 具体地说，颠覆感是指推出一种前所未有开创性产品，如果将范围扩大，对产品某个部分的开创性改造也归于颠覆感的范畴。 设计感就是标新立异。 设计感可以理解为产品的一种呈现方式。即使是内核同质的产品，如果在外观设计上具备了独特性，也能够强烈引发顾客的好奇心，吸引顾客关注。 参与感就是投入其中。 参与感是面对充满诱惑的玩具性产品的一种自然释放。一方面，参与感会带来体验感，帮助顾客充分领略玩具魅力;另一方面，参与感也会激发参与者的潜能，为产品各个环节的改善与提升提供智力支持。 有了颠覆感、设计感和
10、参与感这三个向度（3S） ，实施运用玩具思维就有了基本方向。我们再引入传统营销的 4P 向量，即产品（Product） 、价格（Price） 、渠道（Place）和推广（Promotion） ，作为另一组向度，与颠覆感、形式感、参与感构成一个玩具思维的实施矩阵。我们称这个矩阵为 SP 矩阵或（3S4P）矩阵。 玩具思维的应用 在实际生活中，有不少企业都是通过实施玩具思维，从而获取成功的： 案例一：苹果 苹果在 SP 矩阵的 12 个变量中占据了 10 个，体现了浓烈的玩具思维。产品颠覆感 无论是 iMac 台式计算机，还是音乐“神器”iPod，或者后来推出的iPhone，都是颠覆性创新的杰作。
11、 除了硬件产品，苹果软件系统的颠覆感也很强。例如，最初与 iPod配合，专门出售音乐与影片的 iTune Store ，后来演化成更为综合性的App Store。 价格颠覆感 苹果对硬件产品的定价居高不下，鲜少降价。 渠道颠覆感 顶住内外部质疑而开设实体专卖店，是苹果在渠道上最大的颠覆。此前，诸如计算机、手机等产品，主要是在电器大卖场或者移动通信供应商的门店里售卖的。 推广颠覆感 苹果公司的推广策略主打“神秘”二字，从产品的构思、设计、研发、生产，一直到发布之前，奉行严格保密纪律。 产品设计感 苹果的产品设计感其实就是它的灵魂。 渠道设计感 遍布全球的苹果专卖店每年能够为公司贡献 200 亿美
12、元左右的收益，净利润率高达 26%左右。 推广设计感 将新品发布会变成了一场演出，这是乔布斯在推广营销上的另一项开创之举。这种 CEO 角色的戏剧性变化正是玩具思维本质内涵的体现。 产品参与感 苹果的 App Store 就是一个封闭系统的重要开口，全球范围内成千上万的开发者为苹果开发各种应用。 渠道参与感 苹果专卖店在某种程度上已经成为一个良好客户体验的旅游景点。 推广参与感 全球范围内数以亿万计的粉丝，无时无刻不在用自己的言行举止为苹果无偿代言。这些被称为“果粉”的顾客用不着任何额外的激励，每分每秒、无怨无悔地参与到苹果产品的推广之中。 案例二：初音未来（日本最走红的少女歌星，但它却不是一
13、个真实的人） 产品颠覆感 初音未来最初只是日本雅马哈公司的一个仿声软件，根据日本人对动漫的热爱，雅马哈公司的合作伙伴克里普顿公司将初音未来的形象设计成一个蓝发黑衣的 16 岁动漫少女，并通过投影技术将初音未来打造成一个虚拟的动画歌星。 产品参与感+推广参与感 当初音未来获得市场初步认可后，克里普顿公司立即举办了一个全球性的创作者大会。粉丝们自发地参与歌曲制作，其中把你给MIKUMIKU 掉两个月内就有 165 万人观看。在粉丝的推动下，初音未来走向了超级偶像之路。 释放创新驱动力 诺基亚 CEO 约玛?奥利拉在记者招待会上宣布诺基亚被微软收购时，最后说了一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。 ” 时代已经变了，工具思维在把持商业世界数十年后，只能心不甘情不愿地交出权杖。而在玩具思维的驱动下，人们的想象力、创造性、积极性以及丰富的情感都通过玩乐释放出来，并在玩乐中变得更为强大。玩物励志，由玩乐带来的创新理念及方式，在互联网背景的放大下，正是我们应对未来商业挑战的力量源泉。 编辑 侯 了 E-mail：
