1、小米公司联合创始人刘德：小米打造的是“兄弟连”在低调运行了两年多以后，旨在其他领域复制小米模式的“小米生态链计划”首次披露了成绩单：已投资公司 55 家，7 家公司年收入过亿，2 家年收入破 10 亿，4 家公司估值已达 10 亿美金成为“独角兽”2015 年，小米网生态链产品的收入增长了 220%，而今年的销售额将有机会突破 100 亿人民币。 “我们很幸运，找到了一个不错的模式。这个模式非常创新，虽然我们也是摸着石头过河，但至今也没有人能够复制，所以一路过来还挺自如，没有竞争对手，也没有任何抵抗。 ”小米生态链的掌门人、小米公司联合创始人刘德在接受中国经济周刊记者独家专访时如此解释小米生态
2、链的惊艳成绩单。 面对记者想要探究小米生态链“成功秘籍”的种种提问， “德哥”（从普通员工到合作伙伴都如此称呼刘德）口中的回答，有点儿不像商业逻辑，玄妙却也真诚。 “利他即利己。 ”刘德反复强调这是小米生态链的最大逻辑。 不是“小小米”而是小米“兄弟连” 华米、紫米、绿米、青米、智米、创米、蓝米、云米、万魔声学（1more） 、iHealth（九安医疗旗下） 、纳恩博（Ninebot）小米生态链的公司名单在过去两年时间里，以平均每 15 天一家的速度增加着;所推出的产品也覆盖了耳机、移动电源、手环、插座、血压计、空气净化器、净水器、运动相机、平衡车、电池、床头灯、电饭煲至今，小米生态链共计有
3、20 多家企业发布了二三十款产品，囊括了 28 项国际设计大奖，其中还包括美国 IDEA 奖和德国红点奖 7 项。 “小米生态链的发展确实比想象中快，本来以为要三五年才能看到效果，但现在两年时间就已经有了不错的成绩了。比如第一仗移动电源的时候，我们希望做个样板工程出来，但一家创业公司第一年收入过 10 亿，这个速度确实远远超过我们的想象。 ”刘德说， “因此在去年的4 月和 11 月，我们还做了两次减速会，希望控制节奏，不要跑得太快，在相对克制的状态下发展。 ” 刘德把小米生态链的成功归纳为两点：一是平台好。小米的平台就像一个放大器，借助于小米的品牌（软硬件+互联网服务） 、1.5 亿的用户群
4、、自有渠道（小米网） 、供应链支持、投融资的支持（基金和银行）和社会影响力，好的团队和项目放上去，就会陡然放大他们的成功。二是机制好。小米生态链的每家公司都是独立公司，小米虽然深度参与，但都是让其自由成长。小米没有控股任何一家小米生态链公司，团队一定是占有最大股份的，他们都是小米的兄弟公司，而不是子公司。 降维攻击：磨口“牛刀”去“杀鸡” 刘德是小米的联合创始人，曾任北京科技大学工业设计系主任。雷军说自己是用要做“新国货”的大情怀把正在美国读书和工作的他“忽悠”回来的。加入小米之后，刘德主要负责小米的工业设计和供应链管理。 2013 年，雷军看到了智能硬件领域的巨大机会，这个机会甚至比小米正在
5、起飞的智能手机的风口还要大。 “互联网发展分为三个阶段：传统的 PC 互联网、移动互联网和万物互联的 IOT（Internet of Things）时代。2013 年，IOT 已经有苗头了，雷总觉得这是个巨大的机会，要迅速组团队，抢公司、抢项目。 ”刘德回忆。 于是，小米组建了一支完全由工程师组成的、毫无经验的投资团队，启动了小米生态链计划，准备在 5 年内斥资 50 亿人民币投资 100 家创业公司，在它们身上复制小米模式。 “如果晚了一年，结果可能会很不一样。”刘德说。 过去两年时间里，这支团队已经从最初的 20 人扩充到了 170 人。“我们目前投资的是 55 家，但其实我们看了 600
6、 多家团队。 ”刘德透露。那如何选择投资对象呢？刘德把选择的标准总结为 6 条：一是这家公司在做的是一个大领域，市场足够大总能切一块;二是目前这个领域的产品存在不足和痛点，比如性价比不高、没有公信力、选择太多等等，有不足才能下手干;三是这个领域是高关注度的、可以迭代的和可以“被粉”的;四是这个领域的产品与小米用户群有交叉，小米的 1.5 亿用户群主要是 18 到 35 岁的年轻人，理工男生占七成，我们做手环就非常符合这个用户群，所以一做就能成;五是团队足够强，它要是一把牛刀，然后“降维攻击”去做一个杀鸡的事情，这样它未来的发展才有想象空间;六是老大和小米有共同价值观，即不赚快钱，不追求暴利，提
7、高年轻人的生活品质，做国民企业，做新国货，做感动人心的产品。 在很多小米生态链进入的产业，其实小米都是后来者，要后发制人而且要做颠覆性的改变，只能是用不同的方式。 “很多传统行业都已经固化掉了，大局已定，大家相安无事，竞争不充沛。但当小米这样的新生力量杀进来，它用了全新的逻辑，全新的队伍，模式完全不一样，产品标准不一样。比如小米用 3C 的标准做白电，用做软件的思维做硬件。 ”刘德说。 小米未来的又一个版本：没有边界的米家 除了首秀成绩单，小米生态链还宣布将开始启用全新的 MIJIA（米家）品牌，手机、电视、路由器等继续使用小米品牌，其他小米生态链的产品都将成为“米家”成员。雷军说，米家承载了
8、小米的智能家庭战略。 小米生态链的掌门人、小米公司联合创始人刘德 刘德表示，传统时代的企业更像一棵松树，一长几十年甚至上百年，但是如果遭遇重大打击，百年的松树也会一朝倒掉。而互联网时代的企业则像竹子，一夜春雨就可以长出许多。但单棵竹子的生命周期很短，所以必须要形成一片竹林，根部相互蔓延，可以内部实现新陈代谢，反而更加稳定。而小米生态链计划就是为了找竹笋。 MIJIA 品牌的推出无疑是小米生态链发展的重要节点，至于接下来的发展方向，刘德透露会专注于消费升级和民生领域去做。那些空间巨大但又并不存在巨头的领域，刘德称之为“蚂蚁市场” 。比如油烟机行业，方太、老板、帅康等大公司的市场份额加起来也不到
9、30%，剩下的七成则是被数以万计的小企业分掉的;再比如毛巾，几乎没有大品牌，但这市场的空间足以培养出若干个优衣库。 MIJIA 会有一天超越小米吗？“在不同阶段，小米和生态链公司是互为放大器的。如果运气好的话，我们当然希望 MIJIA 能够和小米一样大，因为 MIJIA 的边界足够宽，有太多的机会与可能。 ”刘德说。 对话刘德：谁能和小米成“兄弟”？ 中国经济周刊：一般公司做新产品、新项目大多会选择内部孵化，而小米生态链为什么选择了一种体外孵化的模式？ 刘德：一是体内孵化效率会低，如果小米生态链的产品都是小米自己做，可能需要几万人，公司太大，效率一定会变低;二是体内孵化解决不了激励机制的问题，
10、小米虽然是全员持股的公司，毕竟已经做了 6 年了，一个新业务出来，未必有那么多激励可以给到新员工;三是体内孵化没有相应的人才，小米的生态链里产品很多，每个产品都需要这个领域的专业人士。不过，小米的体外孵化也比较特别，我们的平台并不是完全 open 的，因为完全的开放等于没有开放，有限的开放才是比较客观和务实的。 中国经济周刊：创业团队如何孵化？怎么才能把小米模式输出给不同的团队？ 刘德：小米会帮助他们组建团队，找方向，做产品定义，做供应链背书（小公司不容易获得供应链厂商的信任） ，做市场营销，帮助打通渠道销售，做危机公关，做再融资，做政府关系小米像“保姆”一样，也是一个孵化器。小米向生态链公司
11、输出最重要的有三点。一是价值观：不赚快钱，不追求暴利，做国民企业，做新国货，做感动人心的产品。二是方法论：如何定义产品，控制质量。三是产品标准：什么样品质、设计、质量才符合小米标准。 中国经济周刊：小米是如何选择“兄弟”的？“兄弟”越来越多，又各有各的利益，小米不控股怎么去管理？ 刘德：小米生态链的逻辑就是“利他即利己” ，只要对这个公司发展好，我们就愿意去做。小米甚至不要求这些公司和小米有长远的利益一致，只要阶段性利益一致就很好了。至于管理也很简单。老婆娶回家需要管理吗？不需要。因为情投意合、三观一致才在一起，一起生活又有了共同利益，根本不需要管理。所以我们在投资的时候，有共同价值观是选择中
12、最重要因素。可能有的团队很强，但如果共同价值观不一致，那再好的公司我们也不会投。 中国经济周刊：价值观毕竟会有点虚，怎么考量？ 刘德：这事儿也很简单，任何一个公司的灵魂都是公司的老大，公司老大的人格特征就是这家公司的人格特征。如果老大有贪念，他会左右这个公司的政策是有贪念的;老大有速成的思想，恨不得两年做一个上市公司，套了钱再说，那这个公司肯定就是要赚快钱的。所以，我们投资的时候，和公司老大一聊，就知道是不是合适了。 不过，不要说是投资组成的“兄弟” ，就算是亲兄弟也会有分歧，但这很正常。所以，大的原则就是求同存异，首先在心态上，要容忍这些是正常的;其次是现阶段还是以增长为主，出了问题再解决。因为机会太难得了，一定要先往前跑。 中国经济周刊：就像当年 APP 领域的创业者都要回答，如果腾讯做了该怎么办一样，如今，很多智能硬件领域的创业者在创业时都要回答一个问题：如果小米做了怎么办？您怎么看？ 刘德：一个巨头兴起的时候都会有这样的问题。有些领域适合创业者做，我们会扶植这些创业者，帮助他们做好;而有些领域可能并不适合创业者做，比如一些大白电领域，而我们会做。其实，小米跟创业者的交集很小的，创业者去做一些小东西，而这些领域我们是不做的。
