1、营销渠道冲突的成因及管理探析【摘要】营销渠道是连接生产和消费环节的重要桥梁，也是当前企业面临国际化竞争，必须要重视的问题之一。良好畅通的营销渠道建设不仅有利于产品服务的推广和销售，同时也能提高企业的竞争力。但是在在现实操作中，很多企业在渠道管理、维护渠道关系方面缺乏系统科学的处理方法和解决办法，不可避免遇到渠道冲突的现象的发生，割断了企业销售渠道，中断了与市场的联系，给企业的带来严重的后果。如何对营销渠道冲突进行有效管理成为企业必须解决的一道难题。 【关键词】营销 渠道 冲突 一、营销渠道与营销渠道冲突的相关概念 （一）营销渠道的定义 营销渠道指的是产品由生产者向消费者或用户转移过程中发挥必要
2、功能的组织或个人及其活动。营销渠道的具体形态很多，根据渠道成员之间的关系，可以将其归结为三种渠道类型：垂直营销渠道、水平营销渠道和多渠道。1.垂直营销渠道是由生产商、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看作是系统的一部分，关注整个系统的成功，可以由生产商支配，也可由批发商或零售商支配。麦克康门认为其主要特征是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达到的经营经济和最高市场效果；2.水平营销渠道是由处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充分利用各自的优势和资源而进行的横向联合。这种联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的。联合行动可以共享资源、分散风险或获得协同效果；
3、3.多渠道是指一个企业同时利用数条营销渠道销售其产品的渠道系统。多渠道营销可以扩大市场覆盖与销售量，降低成本，更好的适应顾客需求的变化，获得更多、更准确的信息。但是如果设计不合理，引进新的渠道容易造成渠道冲突。 （二）营销渠道冲突的定义 在西方渠道行为理论中，渠道冲突被定义为下述一些状态：一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。渠道冲突是一个渐次发展的过程，分为五个发展阶段。1.潜在冲突阶段：指冲突的早期潜伏状态，表现为渠道成员之间目标的差异、角色不一致
4、以及对现实的认知差异和缺乏有效沟通等情形。它是冲突的深层诱因；2.知觉冲突阶段：渠道成员开始认识到与其他成员之间存在着潜在冲突；3.感觉冲突阶段：在这个阶段，开始出现以一方或多方的紧张！压力！焦虑和敌对情绪为特征的冲突，但尚未出现冲突行为；4.明显冲突阶段：这时表现为渠道成员之间行为上的冲突。渠道成员之间出现争执，甚至出现抵制！报复等对抗行为；5.冲突余波阶段：表现为冲突得到解决后所产生的一些积极的或消极的影响。 （三）营销渠道冲突的类型 营销渠道冲突的类型根据不同划分有不同的分法，本文将营销渠道冲突分为：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突三类。 1.垂直渠道冲突（也称为纵向冲突）：是指同
5、一条渠道中不同层次之间的冲突。例如一家公司要求其中间商执行指定的价格、服务、广告策略等；当折扣店以低于公司建议零售价的价格出售商品时；当制造商缩小批发商的区域范围时，都可能会有此类冲突发生。 2.水平渠道冲突（也称横向冲突）：是指某渠道内同一层次中的成员之间的冲突。例如，如果一家公司的特许中间商太多，距离又太近，就有可能导致价格竞争，导致他们的利润减少。这就很容易发生水平渠道冲突。为了控制水平渠道冲突，企业必须建立明确、有力的政策，冲突一旦出现要迅速采取处理行动。 3.多渠道冲突（也称交叉冲突） ，是指两条或两条以上的渠道之间的成员发生的冲突。例如，服装大型综合商店出售其产品，也总会招致经营服
6、装的百货店的不满。电视机制造商决定通过大型综合商店出售其产品，也总会招致独立的专业电视器材商店的不满。当制造商建立了两条或两条以上的渠道，向同一市场或区域出售其产品，就会产生此类冲突。产生渠道冲突的原因很多，但总的来说，主要还是因为成员之间的目标差异，成员之间的利益矛盾及其对显示理解差异造成的。 二、营销渠道冲突形成原因分析 （一）角色定位的模糊性和差异性 一个渠道成员的角色是指每一个渠道成员都可接受的行为规范。当发生角色不一致时，一个渠道成员的行为就超出了由其他成员角色预期决定的可接受范围。例如：一个批发商可能遇到来自供应商的发货延迟；供应商经常抱怨经销商没有储存足够的他的产品。在某些情况下
7、，当一个渠道成员对什么样的行为属于可接受的不能肯定时，就会产生角色模糊。渠道成员需要知道其他渠道成员的预期是什么，他的责任由哪些以及他的行为是如何被评价的。 （二）企业之间观点的差异性 观点差异是指一个渠道成员如何理解一种情景或如何对不同刺激做出反应。一个零售商如果觉得 50%的毛利率是合适的话，那他也许会认为40%的毛利率是不公平的。渠道成员也可能对同样的刺激做出不同的反应。例如，尽管一个规模较小的独立零售商把生产商的合作广告计划看作是重要的促销工具，而规模较大的零售连锁店却可能会认为这种计划无效。渠道成员可以通过理解其他成员的观点及改变报酬制度，解决属于观点差异性质的冲突。以合作广告为例，
8、基于了解到大零售商和小零售商对此计划的观点差异，生产商应当对他们提供不同的计划。以毛利率问题为例，生产商应当在零售商同意保持更大存货水平的条件下，考虑给予50%的折扣。 （三）预期行为的差异 期望差异涉及一个渠道成员对于其他成员行为的预期。例如，一个生产商可能设想，某个家庭经营的木材场发展较慢，很快就会被此领域的几家新家庭木材场挤掉。生产商对销售的悲观观点可能由于减少其销售人员的访问次数和更紧的信用控制导致其在该木材场的销售很差。 （四）目标定位的不一致 所谓目标的不一致，是不同渠道成员的目标可能不会相同，这些目标不可调和。例如，一个生产商可能为其新风味的酸乳酪谋求更多的货架空间，以便扩大其市
9、场份额。相反，超市零售商关心的是这新风味食品如何能增加其销售额。尽管从销售一种品牌转到销售另一种品牌是生产商的目标，零售商则更关心该品牌类型的总销售额。通过分析分销商和生产商关于分销商怎样才能使其利润最大化的各自观点，我们也可以看到目标错位现象。分销商通过更高的毛利率，更快的存货周转率，更低的支出及更高的生产商佣金谋求利润最大化。除了刺激更大的销售额，生产商则愿意看到分销商更低的毛利率、更多的存货、更多的促销费开支及更少的佣金。 三、营销渠道冲突的影响 （一）不利于群体优势和整体效益的发挥 渠道组织是渠道成员个体的有机组合，是为了发挥组织的群体优势和整体效益而建立的。发生渠道冲突时，冲突的双方
10、会出现相互之间的对抗和分歧，这种情况下，渠道一方极力否定另一方。冲突发生时，双方都消耗大量的时间和精力在冲突上，冲突双方相互阻挠，互相封锁信息，孤立对方，以求胜过对方，而并不关注此时渠道组织的总体目标。结果是这种内部冲突使得整个渠道应有的群体优势丧失，带来的渠道成员相互之间工作上的制约与能量上的浪费，最终导致渠道组织中，组织成员各自的精力失之偏颇使提高经营效果的投入力受到影响。尤其是在组织成员的对立升级、激化、不可控、不可调、秩序紊乱时，渠道组织就会出现运转失灵，甚至于渠道系统的分裂和崩溃。 （二）阻碍了企业的渠道创新 在通常情况下，制造商更多地专注于对现有分销渠道的管理与控制，更多地把注意力
11、集中于去化解现存的渠道冲突。然而，有些不可调和的冲突的存在是难免的，这就阻碍了渠道成员的创新。另一方面，制造商一般会使用外部营销渠道来分销自己的产品，这就使得其与自身终端客户的直接接触减少。对于那些希望发现和利用渠道机遇的制造商而言，因为缺乏和最终用户的直接接触，也就不能发现这些最终用户的购买习惯，也就不能体会到普通消费者的购买心理，这样就会造成渠道机遇辨别困难，企业内部存在渠道创新的障碍。 （三）降低了企业的市场竞争力 渠道冲突发生时，众所周知的情况就是发生渠道内耗：渠道内部互相倾轧、各自为政、人心涣散；人才不是人才，蠢才不是蠢才；物品也不能充分利用，渠道成员耗费大量的财力、物力和能量处理冲
12、突，哪里有稳定且和谐的组织环境，因而渠道成员的群体优势丧失，难以满足市场客户的需求。其结果是，渠道体系内部混乱，更为严重的是丢失一群顾客，使整个渠道组织在市场竞争中降低其身份和地位，失去其市场整体形象。因此，冲突不仅使人们无暇顾及市场形象，反而会影响渠道系统的整体形象，进而失去市场竞争优势。 四、营销渠道冲突的管理 （一）确立营销渠道冲突的管理目标 营销渠道冲突管理的目标，就是要将渠道冲突控制在一个合理的水平，既不影响渠道绩效，又可以维持渠道活力。根据具体渠道体系的特征和企业的营销战略，渠道冲突管理可以有很多具体的目标。我国渠道冲突管理目标是由一系列子目标所构成的一个目标体系，从总体上，它可包
13、括预防性目标、缓解性目标、化解性目标。预防性目标实质是预防冲突发生、冲突恶化的目标。缓解性目标指降低冲突水平的管理目标。化解性目标是指消除和解决冲突问题的目标。需要强调的是，渠道冲突是一个行为变量，设立管理目标时要兼顾客观标准和主观标准，既要关注效率，又要关注渠道关系。 （二）加强信息的交流的沟通 加强渠道冲突双方的信息交流和沟通。此策略的核心思想是通过冲突双方之间的充分沟通，加强彼此的信任，消除误会，维护彼此间的良好合作关系，从而达到弱化冲突、降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。下面列举几种主要方法：第一，邀请冲突方参与本企业的会议和决策。这种做法是公司吸纳了冲突方来进行现状分析，制定目标和
14、行动计划，甚至参与计划的调整和执行，公司可能会改变原有的决策制订过程，甚至于不得不对其政策计划加以折中以满足其合作成员的要求，以获得他们的支持。通过此手段，使得渠道成员更容易相互接纳，传递信息。第二，冲突方通过交换人员或互派人员来加强沟通。这种做法涉及到一段时间内双边或多边职员相互流动。由于深入到对方机构里工作，因此加强了相互理解。当相互交换人员回到各自的工作岗位后，更容易从对方的角度去考虑问题，从而有利于加强彼此的理解信任和合作。第三，冲突方共享信息和成果。这种做法因为冲突方共同分享某一方所拥有的技术信息而加强了彼此的合作关系。这种信息共享的方法需要彼此愿意将信息与他人分享，而且信息的流动要
15、通畅。 （三）制定完善的营销政策 制定完善的营销政策是有效管理冲突的保证。良好的经销商，也需要一套完善的政策来激励、制约他，同时也能保护经销商的正当利益。这体现在各方面的措施要切实可行，主要是指经销商的区域划分策略、价格策略、服务和广告策略等。1.在区域划分方面。制造商应合理分配区域，经销商必须在指定的区域内进行产品的销售。一般不允许跨地区在已有经销商的区域内进行销售；2.价格策略。这是协调冲突最重要的武器，制造商必须牢牢掌握对价格的控制权。当制造商建立了一系列的销售渠道后，为了鼓励中间商进货或保证企业出售足够数量的商品，应该对各渠道成员制定相应的价格政策；3.服务、广告策略。制造商首先必须在
16、整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对经销商提供强大的服务、广告支持。 （四）利用电子商务优化渠道结构 电子商务是以计算机和信息技术的发展为中介工具来达到商业目的的，所以，它提供了一种新型的交易方式。与传统营销渠道不同的是，电子商务虽然是建立在网络的基础上，互联网并不仅仅是以中介的角色出现的，它也是与现实的商品和服务市场平行的信息市场，网络营销渠道也可以利用计算机和其他技术来提供物质产品，诸如音乐、软件、信息等数字化和电子化产品。因此不同产品所应利用的分销渠道是不同的，根据企业产品的供需情况建立多渠道的管理是一个有效的措施。迅速、高效、低成本的沟通能力是电子营销的最大优势，也正是传统营销渠道的劣势所在。如果将电子商务导入传统的营销渠道，则能弥补其沟通力的不足，降低渠道沟通成本，提高沟通效率，从而使传统的营销渠道可以拥有更多的时间和精力来进行核心业务的提升，实现电子营销渠道与传统营销渠道的优势互补。 参考文献： 1王朝辉.营销渠道冲突类别、原因以及解决方法J.江苏商论，2002（09）. 2刘志超，宋新华.市场营销渠道的冲突与管理J.企业研究，2001（05）.
