1、1阿拉善 SEE 之梦一个人做梦正常，一群人一起做着同一个梦，就有点不同寻常。 被称为“沙尘暴故乡”的阿拉善，让一群做着同一个梦的企业家聚集到了一起，他们的故事也就更加耐人寻味。 十二年前，一个叫刘晓光的企业家偶然到内蒙古阿拉善盟，在腾格里沙漠腹地，他被那片茫茫沙海所震撼：“突然感觉人类太渺小，每个人就像一粒沙子一样微不足道，亿万富翁算得了什么？如今我们取得了物质的奖章，却毁坏了大自然” 阿拉善 SEE 生态协会就这样成立了。 SEE 是 Society（责任） 、Entrepreneur（企业家） 、Ecology（生态）的缩写，它代表了该组织的构成和宗旨。作为北京首创集团时任董事长、SEE
2、 第一任会长，刘晓光的梦想，就是带领那些和他一样的企业家们到阿拉善去治沙，大家一起圆一个共同的梦。 刘晓光：梦想家们的站台大哥 阿拉善的沙漠，让刘晓光做出了一个重要的决定。 回京后，他迫不及待地挨个给朋友们打电话。作为中国巨型国企首创集团的董事长，他的朋友圈自然没有等闲之辈，大多是知名的企业家。他语气带威胁地对朋友们说：“你要不来，我们的缘分就到这儿了。 ” 通过话筒，刘晓光给弟兄们传递出一个意思：把商业与公益严格分开，100 名企业家，每人每年出资 10 万元，把环保公益做起来。 22004 年中国情人节那天，阿拉善 SEE 生态协会（简称 SEE）召开了第一次筹备会，刘晓光当选为首任会长。
3、中国企业家首次以群体的形式，参与到同一个公益机构中。 但是，在当时的很多人看来，这些企业家聚集一起，不过是一场“情人节的集体情感出轨” ，很难会善始善终。 事实上，从第一次筹备会开始，百余名个性迥异的企业家就一直“吵” 。当刘晓光拿着自己定下来的执行董事名单准备向大家宣布时，便遭到大家一致否决：“这里不是你的首创！”刘晓光一想也对，SEE 的梦想确实不再是他一个人的了。 “那天晚上重新选举，选到半夜三点钟。主要捣乱的有冯仑、史玉柱、任志强、张朝阳，和台湾的一些企业家。 ”刘晓光回忆说， “当选会长后，我提出去监事会，他们不让我进，说你无权参加监事会，我们就是监督你的。 ” SEE 的每一条章程
4、和发展模式都是这些大佬们开会“吵”出来的。如今，SEE 虽已历经六任会长，但协会的组织机构，却一直通过这一最传统的民主投票方式选举会长、执行董事成员和监事会成员。 一晃十二年过去了，SEE 在阿拉善开展了 200 多个项目，新增、恢复植被约 15 万亩，保护植被 200 万亩，与 1500 户农牧民一起创造可持续的生产生活方式，节约地下水近 700 万立方米，相当于 3000 个标准游泳池。并在 2008 年成立了 SEE 基金会，致力于支持中国民间环保组织及其行业发展，并可持续地促进解决了本土的环境恶化问题。 刘晓光觉得，过去的十二年，阿拉善协会让他“基本满意”：“我3并没指望这个协会能治理
5、沙漠” ，这么多企业家来到阿拉善，带来的是反思， “他们有的是直接从事环保产业，有的是在自己的产业过程中加上环保的因素了。另外来讲，投身于环保社会公益事业之中，他们在南方，在上海衍生了很多其他的环保事业，保护红树林，保护候鸟。实际上它带动了更多企业家加入到环保队伍中。 ” 此外，SEE 每年赞助着很多环保组织，奖励了很多环保项目，资助了很多环保项目，也对很多优秀的环保新闻报道给予了资助。 刘晓光将阿拉善的梦想视作一种企业家精神，他说， “SEE 是企业家的集体觉醒，集体梦想的实现。这里衍生出了民主问题，也涉及到了企业家内部的民主决策过程，将来可能再衍生出其他的一些东西。我们就像播种机似的，通过
6、做公益辐射到中国的文化道德建设，甚至是促进中国经济体制的改革。 ” 刘晓光被 SEE 成员们认定为“大哥” ，并被确认为 SEE 的终身创始会长。 最近几年，刘晓光参与 SEE 的具体事务少了，但只要是关于 SEE 的活动需要他出来“站台”的，他绝不推诿。他说， “我的作用就是打下基础，让千千万万的人参与进来，参与的人越多我越高兴。 ” 毫不夸张地说，只有这位具备“梦想家”气质的刘晓光，才能搭起SEE 这个平台。在阿拉善 SEE 公益机构举办的十周年论坛上，刘晓光感怀：“作为一个企业家，不光是赚钱，更重要的是能投身到环保的公益事业中去，为人类多做点事情。 ” 他认为，企业家只有进入公益领域，才
7、能真正被打动、被动员。 4十二年过去了，阿拉善 SEE 已孵化成为国内最大的环保组织，王石、任志强、冯仑、潘石屹等全国知名的企业家们都参与其中，首创了企业家这一阶层集体进入公益环保领域的新模式。刘晓光曾自豪地说：创建阿拉善 SEE 是他这十几年来做的最骄傲、挺伟大的一件事儿。 王石：从被动参与到不遗余力 万科董事长王石可谓是碍于情面、硬着头皮被拉进 SEE 的企业家之一。 2004 年，刘晓光邀请王石加入 SEE 创立大会。 “我同意了，但同意了也是被动的，心想治沙和我没有关系。沙尘暴在北京又不在深圳，我想，你治沙就想到我们，赚钱的时候没想到我们。但是因为人情面子，我就这样被动地加入了。邀请我
8、当副会长，我也顺水人情，但是成立大会的当天，我很受感染。 ” 创立大会在阿拉善沙漠的一个大帷帐里面进行，有来自各行各业的企业家，有的来自台湾、香港，甚至有新加坡的企业家参加。一百余人聚集一起，大家为防治沙漠化争得面红耳赤，刘晓光当时非常着急。 王石回忆当时的情景：明天杨晶（时任内蒙古自治区的主席）就要来了，我们现在连一个章程都通不过，怎么办呢？我们现在就原则性地通过，求大同存小异，好么？搜狐董事局主席张朝阳即刻站起来质疑，什么叫原则性通过，通过就是通过，没有通过就是没有通过。招商银行行长马蔚华解释什么叫“原则性通过” ，但解释了半天，大多数企业家还是没能听明白。我也站起来解释，解释半天还是不清
9、楚。第二天早上六点，章程终于定下来了，半个小时就通过了。怎么通过的？办法很简单，5你不是十三条吗？一条一条地表决，少数服从多数，这一条一半不通过，就给撕掉，再下一条。所谓的民主程序，就是这样“撕”出来的。 一百多个顶尖企业家在一个组织里工作，怎么平衡相互的关系？只能靠民主的程序和制度。这些掌管数十亿数百亿资产的企业家突然发现，要管理好这个公益机构似乎更困难。除了靠共同的理想，共同的激情，还要靠严谨的章程。 2004 年，参加 SEE 治沙的企业家们不仅非常自信，也很幼稚，认为人定胜天，只要有了钱就能治理好沙漠化。但请来的科学家很快就给他们上了一课。那位科学家说：“沙漠怎么可能被治理呢？治沙这个
10、说法本身就是不准确的，因为沙是自然形成的，上千上亿万年形成的，你们怎么去治呢？没有这个沙漠、沙尘，哪来平原呢？” 科学家的结论，对这群顶尖企业家来说无疑是当头一棒。 “不过也转变了我们固有的一种观念。后来我们才知道，我们太自以为是，本身就带着很大的盲目性。 ”王石说， “所谓的防治沙漠化，首先要防治我们的心灵沙漠，从这里开始，要有理性、科学性，知道到底是怎么回事。科学家告诉我们沙漠能治，只要你不破坏它。 ” 王石在 SEE 五年大盘点时发现，他们尽管保护了 20 万亩的梭梭林，但实际上，沙漠化仍以每年 35 万亩的速度推进， “我们五年保护的梭梭林数量，还赶不上一年时间里沙化的速度” 。 然而
11、，五年的时间，SEE 把当地的游牧民族组织起来了，而且做了一些值得肯定的尝试。比如，给牧民安装太阳能、风能、沼气，让农牧民如何不破坏环境，减少对地下水的无序利用。 6过去当地人种玉米，一亩地要用 800 吨水，相当于一个标准游泳池的水，一亩地的产值却是区区 400 元。一游泳池的水产出 400 元玉米是个什么概念？这简直是把水不当资源。王石说， “为了让牧民多省水，就改种棉花等作物，后来种高产的小米。这都要有一个时间的过程。这个过程中有一个很重要的问题，就是如何治理我们精神上的荒漠，这个对我们非常重要。 ” 王石是 SEE 第二任会长，他下了很大功夫致力于协会的制度建设。SEE 的企业家本身都
12、是创业家，在自己的企业里几乎都是专制的。但在阿拉善这里，一批专制的企业家发现专制不行了，因为大家都十分专制，都是各行业的创业者，听谁的呢？所以必须要有一套程序。 因此，王石对 SEE 在运作过程中如何建立民主程序并提高效率颇为注重。他说， “美国议会开会时大家嚷嚷半天，都不理解，你会发现 SEE也是这么一种状况。开会时似乎乱哄哄的，但经由民主程序形成决议之后，执行的效率就会非常高。 ” 在会长任期内，王石推动 SEE 实现了注册成立 SEE 基金的梦想，让SEE 有了不断自我造血的功能。 韩家寰：SEE 应该获诺贝尔奖 SEE 第三任会长是台商韩家寰。在 SEE 的 102 位发起人中，台湾企
13、业家占了 21 位。 韩家寰回忆说：当初刘晓光开始这个 SEE 的时候，就找了我，希望我去联络台湾方面的企业家。那时候是讲沙尘暴，我就觉得很感动人，我就很努力地回台湾做工作，把我所有的企业界朋友都请来，那时有二7十几位，也都是蛮重要的一些企业家，闻者无不动容，一起来做一点贡献。 “我觉得 SEE 是非常难得的一个平台，台湾的企业家参与进来，大家不是为了自己的利益，谈的是整个的环保，而且迫在眉睫，有沙尘暴很严重的地方，我们从治沙开始，现在做得相当棒。 ” 在韩家寰看来，SEE 在二十年后应该可以获得诺贝尔和平奖。 “为什么呢？因为这样一个组织真的能改变社会。企业可以影响员工，可以影响客户，可以影
14、响供应商，影响一些好的项目。我相信影响是巨大的，所以我一直觉得我们有机会得这个诺贝尔的和平奖，对中国社会、中国环保会带来巨大的影响。 ” 2008 年，韩家寰当选为阿拉善 SEE 生态协会的第三任会长。他感叹，“SEE 的制度设计非常好，每两年就换一任，大家一票一票选出来的。 ” 韩家寰在台湾是个响当当的人物，虽然自小因患上小儿麻痹症而落下疾患，行动上有所不便，但并未阻挡他成为一个成功的企业家。他旗下的大成食品雄踞台湾，在亚太区域也有所作为，在大陆的天津、山东、安徽等十余个省市设有分公司，在东南亚构建了投资网络，业务涉及饲料、肉鸡以及食品加工、面粉、餐饮等多个领域，年营收近 300 亿元，是中
15、国大陆最大的鸡肉加工商。 韩家寰是较早进军大陆市场的台商之一。他曾感慨，大成在台湾虽然很厉害，但到了大陆感觉自己是小绵羊。他感动于在阿拉善 SEE 这群人身上，看到一个企业家群体对社会的责任感，这种人文情怀让他有种归宿感， “这方面与台湾的企业其实相似度也蛮高的” 。 作为 SEE 第三任会长，韩家寰把绿色环保理念引入大成集团产业当8中，并接受好友王石的建议，把大成的产业链从食物链的上游，延伸到了下游的消费终端。 多年来，阿拉善 SEE 所做的和实际统计出来可计算的东西虽说非常有限，但却在社会上产生巨大的反响，已被联合国环境署指定为联合国世界全球保护会议的常任会员组织。 冯仑：制度设计的实践者
16、 SEE 第四任会长是万通集团主席冯仑，他是以能“吵架”选出来的会长。 2011 年 10 月 21 日是 SEE 第四届理事会换届选举的日子，近百名企业家聚集在阿拉善沙漠。经过一整天的选举，冯仑高票胜出，成为新一任会长。 冯仑曾戏说：“阿拉善这几年就做了两件事：一是在阿拉善开了一个专项的治理公司；二是在全国其他地方开了不少环保小超市。 ” 冯仑坦言：“以前基本上就两件事，挣钱和花钱，现在多了一件事，每天得研究捐钱做公益。公益让我往纯洁的方向靠，接触到的都是好人，让我觉得人活着很有意思。因为公益，我与比尔?盖茨、沃伦?巴菲特等人都打过交道。 ” 两年的会长任期内，在冯仑的主推下，SEE 的治理
17、结构得以进一步完善。他上任后做的第一件事，是厘清生态协会和环保基金会的关系。2008 年，阿拉善生态协会出资成立了阿拉善环保基金会，生态协会是环保基金会的惟一捐款人。这是两个不同的法人机构，但在环保基金会成立后的很长一段时间内，二者之间没有明确的界限。刘晓光曾用“左口9袋进右口袋出，右口袋进左口袋”的比喻形容当时二者的混乱关系。 界限不清，对两个机构的社会公信力都会造成影响。在冯仑一再敦促下，生态协会和环保基金会最终得以进入各自的轨道独立运行。 冯仑记得，在自己担任会长之前，SEE 每个季度召开一次理事会，理事、监事、章程委员、一般的会员，全都可以发言。大家观点各异，争执不休。冯仑认为，这不是
18、一种健康的治理模式。随后，他开始主导改革 SEE 的治理模式，明晰了理事会、监事会及章程委员会各自的职责。召开理事会时，监事和章程委员仅是列席，在决策过程中不能发言，除非出现理事会违反章程的情况。 冯仑在 SEE 大刀阔斧推动制度理性建设方面并非没有障碍。身为章程委员会主席的任志强，素有“任大炮”之称，他很受不了不让他发言的会议，刚开始，经常听到中途就走了。 “你请我们来，又不让我们发言，我们在这儿干嘛？”任志强对冯仑抱怨。冯仑回应说：“现在是开理事会，你不喜欢听可以走人。 ” 在冯仑的主导下，SEE 实现了有效率的民主议事。 “在商业上，冯仑尊重规则，坚持守正 。在做公益时，体现出强烈的制度
19、理性热情。这与他经历过中国商业生态从无序到规则建立的过程有关。此外，他是法学博士，懂得程序正义的重要性。 ”一位不愿具名的公益慈善研究专家曾就此分析说。 冯仑个人在公益方面的成长，反映出来的是这一代企业家的集体成长。他认为，近十年，中国内地企业家群体在对社会公共事务上的实际推动力，已经超过了台湾。他们在向国际同行学习公益经验方面的热情，10也丝毫不让台湾企业家。 2008 年 6 月 9 日至 19 日，由 SEE 时任会长王石带队，冯仑、杨鹏等16 人赴美考察。这是中国民营企业家群体首次组团去美国学习公益机构的运营之道。在美国，他们考察了洛克菲勒兄弟基金会、洛克菲勒家族基金会、福特基金会、大
20、自然保护协会等美国著名基金会及公益机构，从中学到了如何制定战略、如何与政府合作、如何完善治理结构、如何保值增值、如何募集资金等专业的公益组织运营知识。时任美国财政部部长、前大自然保护协会董事会主席亨利?保尔森还专门抽出了一上午时间，在财政部接见了他们。 在那次考察学习中， “永久性公益基金会” 、 “设定寿命的基金会”等公益专业词汇，第一次进入冯仑的脑海。 “我对美国公益的两个方面印象深刻，第一是治理，公益组织和其他组织一样，治理是第一位的；第二是了解到公益必须可度量、可考核。当公益组织不可度量的时候，捐赠人就会有疑虑。 ” 在 SEE，冯仑也加快了学习国际先进公益机构的步伐。他说， “我们给了生物学家吕植 2000 万元，用于保护因滥采滥伐惨遭破坏的三江源。” 冯仑觉得，加入 SEE，首先是自己得到了改变，而不是改变别人。加入 SEE 不久，他的公司就有了绿色发展战略，从价值观、产品、行为这三个维度均有了根本的变化。 SEE 参与度极高的会员企业家有 200 多位，治理这样一个庞大的团队，冯仑借鉴了奥运会的游戏规则：第一制定规则，SEE 有人专门制定规则，
