1、1电力企业中层管理人员的分类绩效考核研究摘 要：绩效管理是提升企业人力资源管理的水平，加强企业团队建设的重要环节。因此，对电力企业的中层管理人员进行分类绩效考核，同时不断进行改进，能够很大程度上帮助电力企业实现长期战略目标。电力企业的长期发展与提升，离不开对中层管理人员的监督与管理，分类的绩效考核能够人尽其才、力尽其用，是企业不断发展的核心推力。鉴于此，提出电力企业中层管理人员分类绩效考核的基本概念以及进行分类绩效考核的重要性，最后结合具体实践，就中层管理人员分类绩效管理的具体方法进行相关探讨和研究。 关键词：电力企业；中层管理人员；分类绩效考核 中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文
2、章编号：1673-291X（2016）22-0134-02 对于电力企业来说中层管理人员的作用是无可取代的，作为电力企业的骨干和中坚力量，一个企业要想获得长期发展的机会，必须让他们能够发挥出自己最大的能量。所以说，通过建立一个科学、有效的分类绩效考核体系来对我们的中层管理人员进行切实有效的管理，决定了电力企业所能达到的上限，是电力企业发展的重中之重。我们要在绩效系统设计时将以下几点纳入考量：如何确定分类考核的指标，考核如何保证可执行性，一个考核周期的具体时间，考核所选用的 KPI 是否遵循SMART 原则。考核方法绝无优劣之分，我们必须根据每个电力企业的自身2独有的特点，来选择考核的方法和内容
3、，从而具体问题具体分析，能动地解决企业管理中存在的问题，让有才华之人可以扶摇而上，为电力企业的发展做出更大的贡献，让尸位素餐者淘汰出局，净化电力企业内部环境。 一、目前的绩效考核中存在的一些问题 目前，电力企业内的绩效考核一般以年度考核最为常见，形式上为民主评议的形式大部分体现为让中层人员的上下级和同级别的同事进行考量。出于人际关系方面的考量和传统观念中不得罪人的思想影响，往往最后结局都是流于形式。我们可以看到现状表现出的这种考核结果跟工作业绩毫无关联，也影响不了相关电力企业中层人员薪酬的高低升降，决定不了职务的任免。细化而言，体现在如下的几个方面：不管是电力企业整体上的绩效目标，还是分配到部
4、门上的绩效目标，都无法做到与各个中层管理人员个人的绩效目标保持一致与协调，无法做到分工的细化与分解，也无法形成一个很好的合力支撑公司前进。甚至在一些电力企业进行考核的时候可以看到中层人员的个人业绩都很优秀，但是到了团队整体业绩层面却表现糟糕的奇怪现象。在考核方法方面也是经常通过主观印象和个人感情，而不是合理地总结与分析再形成结论，很多人出于个人的偏见与好恶而给出的评价是非客观的。同时，中层管理人员个人的履历和名气常常是不一致的，我们经常可以观察到有很多人“盛名之下，其实难副” ，就是说有些中层管理者得到的评价和他们自身实际的工作绩效完全不成正比，这就说明他们在得到名声的过程中缺乏合理与公正。另
5、外，在进行评议时，我们要重视组织绩效指标的考察，3不能因为觉得面子过不去或者怕得罪人，就刻意回避对组织的整体进行评价，或者说直接全员给满分，这是对企业进步与发展的不负责任。而且有些确立的考核指标过于抽象，当考评者无法做出合理判断，而平均主义与在位优势等问题又无法克服的情况下，科学的评价体系自然就无从建立。 二、建立和完善企业中层人员的分类绩效考核体系 一个好的分类绩效考核体系要通过很多的具体工作来确保能具体落到实处，并发挥相关作用。因此，我们要按照工作岗位设定好中层管理人员的考核指标，然后再依照相关的评价来通过奖励或者惩罚的相关措施来督促他们不断提高自身的业务水平，以及把相关工作做好。 人员考
6、核的主要内容如下：工作的业绩、个人能力、工作中的态度与作风以及现实层面的表现。工作业绩考核要包括单位（部门）领导班子的绩效、个人所做出来的成绩、对工作推进的力度、是否有足够的创新。在工作能力方面主要考察中层管理者在岗期间的表现是否专业，有无足够领导能力，执行度如何，同时是否在工作中做到了求真务实与不断创新。工作作风的考察则是责任人在岗期间是否有足够的团队精神与服务意识，对工作是否有足够的责任心。 我们可以按照互相打分的方式来进行民主评议。例如，中层管理人员年度绩效考核有一个总得分，其中部门的绩效评价得分与领导班子整体的绩效评分占一个较小的比例，而个人的主要工作业绩和作风与能力占一个最大超过 5
7、0%的比例。同时在参与评价的人员方面，最主要的是单位的上级领导的评分，占比超过 50%，同级的同事与其相关下属占一个相4似的较小比例。 我们要按中层管理人员不同的职权分工，科学地确定每个人不同年度绩效目标。企业中层管理者们要了解本年度自己所在部门的工作任务及职责分工，要事先签订一份绩效责任书，在人力资源部要有相应备案，并且要对企业员工公开。当然，如果绩效考核目标在实践的过程中发现制定时过于理性化、乐观化，从而导致无法完成其中所规定的全年工作目标。这时，人力资源部就应该按照科学的程序重新审核新的责任书，并对其规定的全年目标和应占权重进行调整，同时要提出新的指标要求。这就要求考评部门进行角色的转变
8、，从单纯的记录考评变为实际的协调者，作为传播信息渠道的中枢，要注意绩效结果的反馈沟通，来做好考评信息的收集与汇总，要协助这些中层管理人员改进与制定进而落实全年计划。企业的中层人员要明白自己的责任，肩负着岗位任务目标与负责绩效创造的重担。要时刻协调好与高层管理人员和考评部门的沟通与关系。对待考评结果不能情绪化，要客观公正地对待批评，从而做到改进绩效，让自身素质不断提高，进而拿出更好的成绩来。 三、考核要与中层管理人员调整和工作开展相结合 好的体系在制定之后便要做到落实。我们要科学地设立部门的全年任务指标，提高制定的指标准确性，专业的企业管理部门要积极地监管这些企业部门，也要实施确保一开始制定的指
9、标准确率与科学性。当制定的指标超额完成，达到或超过了相应的阶梯时，要予以加分，而如果实际完成指标不好时，就要对相关的责任部门进行扣分。 要发挥整体考核系统的激励性，需要强化细分重点部门指标的考核得分分层，5指标得分达标的，可以得到考核分；而如果重点指标无法达标，按照线性扣减与力争指标相扣减考核分。而如果在绩效考核之中，达到了初级目标值的，额外地增加考核分的 10%作为奖励；如果能实现高级目标值，再增加考核分的 10%进行相关奖励，所有这些奖励都可以以基线性比例方式来进行计算的。 要想确保考核程序的科学与规范，每季度末各考核部门都要将简要的当季考核分析报告上交到人力资源部。人力资源部审核与汇总这
10、些结果后，再拿出公司的季度绩效考核的总表与具体工作报告，这一报告考核应由公司领导审核与签发，并做到贯彻与执行。 考核结果与绩效奖金挂钩。中层人员所在部门、管理难度、贡献度、绩效指标完成难易程度都是不一样的，要根据这些前提条件来科学地设定相应的岗位奖金系数。岗位奖金系数要依照不同的部门，不同的人员分工与工作年限进行科学制定，要做到结果令人信服。为了保证有能力者可以发挥自己的才华，站到更高的位置为公司服务，而尸位素餐者与欺上瞒下者能够得以淘汰，要确保考核产生的结果与岗位调整挂钩。考核结果与基本薪酬调整挂钩，提高考评优秀的中层管理人员的薪资待遇和福利水平，根据考核后的分数来调整相应的提成基本工资与级
11、别。如果相关的中层管理人员在考核中表现糟糕，存在着业务能力、工作作风和领导能力上的一些缺失，要组织相关人员进行业务培训从而提高他们的履职能力。同时在人员评优和评选先进分子的时候，对优秀者要予以优先考虑，同等条件下要优先考虑他们在专业技术资格方面的晋升。对于表现不好甚至糟糕的同志，不但要对他们进行相关的通报批评，组织6相关会议进行对他们的批评与自我批评，而且原则上对这些人一段时期内不予考虑评优与技术资格评选。 四、结语 企业的中层管理者是这个企业的脊梁，承载着公司战略目标实现的重任，同时也是沟通公司高层管理者和基层员工的桥梁。所以，一定要采取科学的绩效考核措施来确保在任的人都是有才华和责任心的人
12、才，而非溜须拍马之辈。从而让整个企业能够不断地发展进步，进而为这个社会创造财富，带动国民经济的发展。本文因此就中层管理人员的分类绩效考核进行了相关的研究，提供自己的相关思考。 参考文献： 1 齐薪.实现绩效考核向绩效管理转变构建企业中层管理人员绩效管理体系的探讨J.河北企业，2012， （11）：10-11. 2 王晓琼.做好企业中层管理人员绩效考核的几点思考J.中国市场，2015， （10）：53-54. 3 虞彦.企业中层管理人员绩效考核机制的构建路径J.商，2016， （11）：21. 4 范征.企业中层管理人员绩效考核方法初探J.天津财经大学学报，2010， （5）：51-56. 责任编辑 刘 瑶
