1、1反向终端，重构闭环什么是完美的终端？ 从对终端的分析，到对技术的观察，以及对未来终端可能的演变，我们始终找不到一个普适的终端模型，可以适用到多如繁星的终端形态中。 生产资料的进步引起消费资料的升华，消费资料因消费需求的影响，又会引起生产资料的更迭。如同 DNA 的双螺旋，纠缠而又无止尽延伸 所以，这世界上或许永远也不会有完美的终端，只会有最合适的终端。所谓最合适的终端，它们均从品牌、数据、系统等方面，构建成了独立的生态。对于生态而言，有了自身的 DNA，进化便有了遵循的法度。 7-Eleven：小卖部也能做成阿里巴巴 在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven 便利店和其他便
2、利店” 。 作为全球最大的便利店特许加盟组织，截至 2016 年 2 月底，7-Eleven 在全世界 17 个国家和地区已开 58 904 家店，创造 427 亿元利润，人均创造利润 117 万元。 7-Eleven 基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，7-Eleven 是一个具有互联网基因的共享经济平台。 2在 7-Eleven 共享平台，既是共享顾客的平台，也是共享信息、物流、采购和金融的平台。无论是 SEVEN 银行、SEVEN 网购或是 SEVEN 外送餐，还是策略联盟的供应商们，7-Eleven 作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商
3、机。 7-Eleven 成功的另一要素是小店赋能。与加盟店签订的合约中，7-Eleven 采取“对加盟店有最低保证”的承诺条款。假如加盟店的收入非但没有增加，甚至还低于标准的话，总部要自掏腰包填补差额。 在 7-Eleven 中有一群工作人员，他们每人负责 78 家门店，从事一线 OFC（营运现场指导） ，帮助这些门店成长。 7-Eleven 是一家商店，更是一家大数据公司。包括新商品试卖在内的关于假设和验证的相关信息，7-Eleven 将及时反馈给策略联盟的成员。加盟店订货时所需的信息还可以通过图形订货终端机（GOT）和 OFC 获取。为了进一步提高各家门店的日常经营水平，除原来的商品库存数
4、据、POS数据、缺货数据、报废数据，7-Eleven 开始为各家加盟门店提供立地数据、设施数据和长期数据，调查门店周边（半径 350 米，徒步 5 分钟以内）的家庭、学校或医院等的趋势和动向数据，为日常订货作业的假设设定提供帮助。 此外，7-Eleven 坚持以用户思维经验门店， “根据温度管理”对食品鲜度、品质提出苛刻要求。7-Eleven 每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心，7-Eleven 会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型等四个温度段进行集约化管理。 3产品即王道、单品管理、耗材控制、快速迭代，共同铺设了 7-El
5、even 的王者之路。 ALDI：从大数据到小数据 ALDI 是德国的一家对标家乐福的连锁超市，目前，其在全球已拥有超过 10 000 家终端。ALDI 抓住的终端本质是：用小数据，在保证高质量的前提下将低价策略进行到底。 ALDI 经营管理的理念可以简单粗暴理解为：尽可能地节省成本。因此，它大部分的连锁门店都设在居民区、邻近大学校区或城区边缘，这些地段租金便宜而客流充足，并且超市的面积区间普遍为 3001 100 平方米。除此之外，店门看起来非常朴素，商品堆积的拥挤程度无以复加，半截纸箱包装的好处是顾客可以直接拿到商品而 ALDI 不用浪费人工去打开纸箱。 事实上，ALDI 会以单店为中心，
6、对附近用户进行数据分析和顾客识别，用价格、服务、购物体验等为用户需求考量排序，从而找到最佳的终端销售方案。 如今，ALDI 为员工配置了扫描仪和刷卡设备，但与其他超市所不同的是，它为了提高结账速度，在自有商品的很多个面儿上都打上条码，因为这样会减少扫码的时间。例如，在一盒黄油上，你能看到的标签多达 5 个。 减少顾客排队等待时间，往往比价格促销优惠更有吸引力。而这也是 ALDI 对顾客消费记录跟踪与分析，找到的简单优化方案。 在可供选择的商品范围中，ALDI 和其他大型超市的做法截然相反，4它放弃了经营全面丰富的商品，转为只经营最常被顾客购买的品类，且每种商品的品牌少而固定。一家门店的单品数量
7、大约为 500700 种。 ALDI 尽管货物种类少，但大类齐全，基本可以满足人们生活必需品的供应。除此之外，每两星期左右，ALDI 也会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、电脑，这些产品的销售收入占整个 ALDI 收入的 20%以上，尤其是 ALDI 联合厂家销售电脑异常火爆。 而这些策略，是 ALDI 会通过数据，发现现在的最佳顾客，及预期下一个层次的更好的顾客，即可以被提升的顾客组群，预计到将来的最好的顾客并知道采取什么样的行动。因此，ALDI 有一个完善的联盟合作伙伴的网络，诸如电信、加油站等非竞争合作伙伴的不同业态的联盟。 ALDI 并非依靠耗资巨大的大数据清洗，为终端提供支持，而
8、仅仅依靠单店对周围消费者的购买习惯、爱好及行为等小数据分析，洞悉了消费者需求及最优化的购买预选方案。 迪士尼：IP 的另类打开方式 迪士尼依靠强大成熟的产业链，为 IP 开发提供了巨大可能性。 迪斯尼线下体验店里，从利用动漫形象的影响力打造的各类玩具，到动漫电影中主角，甚至各类物品衍生出的生态性副产品，迪士尼从电影、动漫、游戏等入手，将 IP 无限娱乐化和产品化。 围绕于此，迪士尼构建出独特的盈利模式“轮次收入模式” ，先创造出自己独有的 IP，进而通过完整的授权产业链带来的一轮又一轮的收入，把 IP 无形的影响力化为有形的财富。 迪斯尼凭借 IP 对终端的开发并非孤例。2016 年 7 月
9、16 日，广州正5佳广场，1 000 多平方米的 Line Friends 开业，最高峰时候单日人流量10 万人左右。IP 商业化的 Line 终端，开始横扫中国。 Line 是类似于微信，由韩国 NHN 公司开发的一款即时通讯软件。2015 年 9 月，Line 对外公布其全球月活跃用户量为 2.12 亿。 Line Friends 的终端进化，类似于迪士尼的 IP 开发。俘获二次元、中产阶级，是 Line Friends 的终端商业化基本策略。 同迪士尼一样，Line Friends 也在围绕自身进行 IP 扩展。依托Line 软件里的自带表情包，Line Friends 中最主要有 7
10、位角色：大叔、可妮兔、馒头人、布朗熊、詹姆斯、莎利、杰茜卡。在 Line 用户心目中，这几位 Line Friends 成员，绝不仅仅是几个卡通形象，他们在粉丝团体中有着天团偶像般的待遇。为了追随他们，掏钱买贴图只是粉丝的一小步，收集各类衍生产品，甚至收看他们的系列动画片，几近痴迷。 但由于不像迪士尼具有完整的产业链，Line Friends 还在强化与其他品牌的合作。Line Friends 选择与三星、Burberry、优衣库、谜尚、LAMY、施华洛世奇等众多时尚品牌合作，推出布朗熊限定款、让可妮兔“代言”新品。例如一只微波手套售价 128 元、一个 35 厘米的小玩偶售价 248 元、一条围裙售价 333 元等。 终端需要 IP 化，需要品牌感召力，这或许是迪士尼、Line、喜羊羊、熊出没等“下线”的源动力。
