1、1,案例分析：邮电通信大楼建设工程项目管理 本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。 本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述，项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。,2,一、项目概况 1项目简介 邮电通信大楼所征用的地皮整体呈矩形，东西长
2、，南北短，实测占地面积4618m2。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢、24层，其中地下室一层，15层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积3000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2，综合容积率6.5，综合覆盖率46，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2003年1月1日开工。,3,2项目特点 项目部首先对建设邮电通信大楼项目的特点
3、进行了分析，认为本项目是一个系统的综合工程，包括勘查设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下： （1）对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。 （2）施工工程包括以下三个方面的工作： 1）主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。 2）地下车库和地上机动车位工程。 3）配套市政工程的道路和绿地建设。 （3）大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。,4,二、项目范围确定 1.项目目标与项目描述 根据承包合同，项目部与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为： （1）交付物成果。设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大
4、楼，地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2。 （2）工期要求。2003年1月1日至2005年6月30日，历时2.5年。 （3）成本要求。总投资 19000万元。 为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练的表格形式对项目进行了描述，如表1所示。,5,表1 项目描述,6,2.项目重大里程碑 针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图，如图1所示。,图1 项目里程碑,7,3.项目工作分解 本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准
5、确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，确定了项目的工作范围，如图2所示。,8,图2 项目工作分解结构示意,9,4项目的工作描述 在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解,所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。表2给出了施工图设计1140的工作描述。,表2 施工图设计工作的描述,10,三、项目管理组织形式 1项目组织结构形式 为适应社会主义市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门
6、有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图3所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层项目部、项目的作业层作业承包队。,11,图3 邮电通信大楼建设项目组织形式,12,（1）项目部。 项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司
7、在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置，如图4所示。,13,图4 邮电通信大楼建设项目部组织结构示意,14,（2）项目作业层。 项目的劳动力主要来源于公司的劳务资源（部分从社会聘用），公司的劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部和公司领导进行权衡，然后由项目经理部根据公司领导的权衡结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要
8、的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工种界限，实行混合编班，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。,15,2项目责任分配 为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表3所示。,表3 责任分配情况,16,四、项目
9、进度计划 为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。由于项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息，通过与项目各方多次讨论，确定了项目各
10、项工作的先后关系，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的工作时间做了初步估计。,17,在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示的项目进度计划，如图5、图6所示。网络计划图反映了项目工作的逻辑关系、工作时间参数以及其他进度信息，它使得计划始终处于项目管理人员的控制之中。甘特图表示工作的开始和结束时间，具有直观易懂的特点，在进行资源优化时可发挥很大作用。,18,图5 网络计划示意,19,续图5,20,图6 甘特图示意,21,五、项目资源计划 项目资源计划是指在项目执行过程中，决定项目工作
11、所需要的资源类型（人力、设备、材料）及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。项目部在做项目的资源计划时，依据项目特点，着重进行项目的人力资源计划。本项目所涉及的人力资源主要有工程师。管理人员和工人等三种类型，在项目的不同时段，各种类型的人员所需数量是不同的。 按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时作出了项目的人力资源负荷图和累积图，如图7、图8所示。,22,图7 人力资源负荷图,23,图8 人力资源累积图,24,六、项目费用计划 费用计划是指项目部根据项目所需各项资源的使用计划和项目的费用目标，对项目
12、WBS所分解的每个工作单元的费用进行估计，并根据费用条目确定每个工作单元的费用预算以及整个项目的费用预算。同时结合项目进度计划，作出项目的费用负荷图和累积图。通过这些直观的图表，可以明确在整个项目期间费用的需求状况，了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排。同时也对费用的支付情况预先有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到哪个时间点为止，总共计划支付多少费用。项目部根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行估计。然后根据费用条目包括劳动力、原材料、机器设备和库存成本等，经过反复研究和详细测算，确定
13、项目的预算费用，如表4所示。并结合项目的甘特图，绘制项目费用负荷图和费用累积图，如图 9、图 10所示。,25,表4 项目预算费用,26,图9 项目费用负荷图,27,图10 项目费用累计曲线图,28,七、项目质量计划与质量保证 工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、项目合同对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。本项目的质量管理以分项工程作为质量控制点，采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠偏措施，并以项目质量报告形式表达。 1项目的质量目标与计划 本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表5所示。,29,表5
14、 项目质量保证计划,30,2项目质量控制 项目部所确定的邮电通信大楼工程质量控制的系统，如表6所示。,表6 质量控制系统过程,31,项目部对质量管理采取的具体管理措施有： （1）建立品质管理体系。按照ISO9000、ISO14000建立品质保障体系。 （2）树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。 （3）按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。 （4）制定各阶段验收规程、施工规程，并按规程检查。 （5）明确项目的变更流程和变更事后管理。 （6）配合业主，做好工程验收工作。 根据工程实体质量形成过程，质量控制被划分为三个阶段来控制。无论是技人物资资源的控制，还是施工安装过
15、程的控制，都应对影响工程实体质量的五个重要因素进行全面控制，即4MIE（人、材料器材、机械设备、方案工艺和环境）。影响工程质量的因素，如表7所示。,32,表7 影响工程质量的因素,33,抓住影响工序施工质量的主要因素，才能事先对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。因此，在工程中设立质量控制点尤为重要。本工程的质量控制点，如表8所示。,表8 质量控制点的设置,34,3.项目质量报告项目质量 报告反映了项目完成的质量情况，由项目经理签字确认，如表9所示。,表9 项目质量报告,35,八、项目风险计划1.项目风险估计 经过研究讨论，征询专家的意见，确定项目可能
16、的风险，如表10所示。,表10 项目风险识别表,36,2.风险应对计划 主要采取回避、转移、缓和、接受等方法和措施来减少和规避风险。本项目针对风险所采取的应对措施主要有： （1）跟踪识别风险。 （2）识别剩余风险。 （3）修改风险管理计划。 （4）保证风险计划的实施。 （5）评估削减风险的效果。 在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应对措施，如表11所示。,37,表11 项目风险应对计划表,38,九、项目控制过程 1项目控制方法 在项目实施过程中，项目部从技术。资源、组织措施和管理措施等四方面出发，通过项目进度报告、重大突发性事件报告、项
17、目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的和可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制的过程，如图11所示。表12、表13给出了以主楼工程为例的项目执行状态报告和项目关键点检查报告。,39,图11 项目进度控制过程分析,40,表12 项目执行状态报告,41,表13 项目关键点检查报告,42,2项目挣值分析 针对本项目特点，决定每2周对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法
18、分析。出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。项目施工过程中，在月末将本月的BCWS、BCWP、ACWP值测算后记录到表14中。根据表14可绘制反映项目执行状态曲线，如图12所示。,43,表14 项目BCWS、BCWP、ACWP参数,44,图12 项目执行状态曲线,45,在项目检查点（主楼工程）完工后，安装工程开始后一个月，由表14可知： BCWS=14646万元；BCWP=14352万元；ACWP=13610万元 CV=BCWP-ACWP=14352-13610=742（万元）0（盈利） SV=BCWP-BCWS=14352-14646=-294（万元）0（拖期） 项目完工预计的费用： EAC= BCWS x ACWPBCWP=19000 x 1361014352= 18018（万元） 根据计算和分析结果说明，项目实施效率较高，进度较慢，投入延后，采取措施，迅速增加人员投入。,46,小结：本项目为邮电通信大楼的建筑工程，总建筑面积32150m2，总投资1.9亿元。在项目的实施过程中，项目部按照项目管理的要求，运用现代项目管理理论，通过可视化的表格和计算机对项目进行管理，取得了很好的效果，项目的各项目标均得到了较好的实现。,
