1、1航空服务保障业在业务转型期的业绩评价探讨【摘要】加强企业内控制度建设，建立健全适合企业业务转型期的内部管控机制尤为重要。本文结合 C 企业业务转型时期的特征，通过深入研究传统的业务模式下产生和发展起来的业绩评价体系自身存在的业绩评价体系客体不合理、业绩评价频率低、业绩评价指标不全面、业绩评价功能被矮化、财务指标权重过大、评价标准不科学等缺陷，以及与企业业务转型期的战略缺少契合等问题，提出建立针对性、及时性和全面性的业绩评价体系，为业务转型保驾护航的新思路。 【关键词】业务转型业绩评价考评体系 企业实施业务转型是一项复杂的系统工程，必然会引起包括企业组织结构、管理模式、资源分配、企业文化等在内
2、的多个层面的相应转变，具有高风险性、革命性及较大程度的不可逆性等特征。一旦业务转型失败，不仅会影响到企业成长甚至会危及企业的生存。20 世纪 90 年代后，随着新经济浪潮的掀起和经济全球化进程日益加快，企业的经营环境发生了前所未有的深刻变化。为了在不断变化的经营环境中求得生存和发展，笔者所在企业主动走上了业务转型之路。 一、企业实施业务转型含义及作用 1、业务转型的含义及特点 从实践上看，转型是企业根据外部环境变化调整企业内部结构，改变企业资源配置，重组企业核心能力，实现企业经营方向改变的目标，2转型是企业发展中的突变过程。企业转型通常包含有组织转型、制度转型（如我国的国有独资企业改制为股份制
3、企业或私有企业等） 、战略转型等在内的多维转型。战略转型的主要载体之一便是业务转型。 笔者所在 C 企业处于航空服务保障行业，其核心业务是为各个航空公司提供航材保障。C 企业的业务转型，就是由传统的航材保障模式转变为新型的“航材共享”的航材保障模式，业务模式由航材贸易代理转变为集航空消耗件分销、航线可交换件保障及高价周转件租赁等新型业务于一体的自营航材供应。 企业业务转型，不仅涉及对企业存量资源的重新配置，也涉及巨额增量资源的投入，且随着转型的深入，其组织结构、管理模式、企业文化等也会发生相应的转变。企业实施业务转型是一项复杂的系统工程，具有高风险性、革命性及较大程度的不可逆性等特征。 2、业
4、务转型的重要作用 传统的航材保障模式，是由各个航空公司自行建立航材库，按照航材采购计划自行购入或通过第三方代理进口。在这种航材保障模式下，各个航空公司为了保障其机队运行，都储备了大量的航材，一旦飞机被淘汰或转移，大量储备的航材很难得到及时处理，价格发生大幅贬值，为国有资产的流失埋下隐患。 “航材共享”保障模式就是由一个或多个参与者共同投入资源，建立多方共享的航材库。其最大的优势为能够最大限度地优化国内各航空公司公司的航材库存结构，有效地盘活库存积压资金，降低各航空公司的运营成本，提高其经济效益及行业竞争力能力。目前，国际上航空公3司间的航材共享十分普遍，方式也多种多样。 二、业务转型期企业业绩
5、评价的作用 企业业绩评价目的是为了更清晰、更准确地判断企业经营业绩情况，寻找企业内部业绩贡献的来源和企业内部管理需要提升的方向和目标，制定相应的考核指标体系，依据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 在业务转型期间，企业进行业绩评价除上述的目的外，由于需要根据经营环境和航空公司需求的变化不断创新业务模式，需要面对营业收入及利润的变化和现金流出和流入不均衡的局面，还要对新型业务模式的市场绩效、财务绩效和企业资源综合配置效率进行分析，判断业务转型策略的偏离程度，为管理层提供及时的业务战略决策信息，为企业健康发展服务。因此，建立具有针对性、及时
6、性和全面性的业绩评价机制显得尤为重要。 三、现行的业绩评价体系情况 目前，C 企业现行的业绩评价指标的确定采用的是关键指标法，评价的客体是组织中的负责人，而不是对企业经营业绩的整体评价，更缺少对新型业务项目的动态评价。企业每年进行一次业绩评价，其目的是为了提供发放年终兑现奖金做依据。业绩评价标准采用前三年平均值和上一年完成值熟低的原则，各个财务指标的评价是按照完成值占目标值的百分比评分，非财务指标的评价有三个层次：优秀、良好和合格。 显而易见，现行的业绩评价机制缺少针对性、及时性、敏感性和全面性，无法为管理层提供与业务转型相关的、准确的业绩评价信息，很4难在业务转型期发挥指导作用。具体的问题表
7、现为以下几点。 1、业绩评价客体确定为组织中的负责人，不符合代理人的权责利一致原则 C 企业业绩评价的责任中心确定的是组织中的一个单位，评价客体确定为各级组织中的负责人，不符合代理人的权责利一致原则，致使业绩评价体系缺少针对性。在业务转型期，企业的内部流程管理需要持续改善，新型的业务模式和经营战略需要不断的调整和纠偏，这一切工作的顺利完成，需要大量的团队作业和支持，一个人是无法有效完成的。 2、业绩评价指标偏重财务指标，忽视非财务指标 C 企业现行的业绩评价体系中，财务指标占 70%的权重，非财务指标占 30%的权重，由此看出，企业在衡量重要性时，过于重视财务指标，而忽视非财务指标。非财务性指
8、标通常是一些基础性的组成部分，甚至是一些前瞻性的指标，它们能够预示未来。非财务指标所占权重过低，会影响全面查找收入和成本等财务指标变化的动因，也就为发现企业内部管理需要提升的方向和目标带来困难。 3、业绩评价功能被矮化 企业业绩评价不应被简单地理解或矮化为一种用于衡量组织各级经营者“奖金数”的依据。企业通过业绩评价结果，能够使管理层全面了解到企业经营状况和内部管理情况，促进企业建立和健全激励与约束机制，改进企业经营管理、促进经营者和员工的共同努力，达到提高企业综合竞争能力和经营业绩的目的。 4、业绩评价指标体系不全面 业绩评价指标体系不全面，且只5关注财务指标总量的评价，这在业务转型期是远远不
9、够的。在业务转型期间，相对于营业收入总量指标，新型业务模式的项目财务绩效、市场占有率及资源配置效率的变动趋势指标显得更为重要，管理层依据这些信息可以判断业务转型状况，改进业务战略，为企业顺利转型保驾护航。因此，业务评价指标体系要全面，不仅要有总量指标，也要有业务战略指标，且除财务绩效定量指标之外，还应该有市场绩效指标和资源配置效率的定性指标。 5、业绩评价标准的设置不够科学 在业务转型期，业绩评价标准的设置依然采用前三年完成值的平均值和上年完成值熟低原则，与业务转型期的企业战略缺少契合，使业绩评价结果不能服务于企业战略决策。 6、业绩评价频度每年一次，带来经营决策风险 由于业绩评价都是通过 E
10、XCEL 表格进行的，企业每年只开展一次业绩评价，很难进行季度的或月度的业绩评价，更难进行动态的新、旧业务模式投入产出的绩效评价，不利于管理层对经营情况进行准确判断，不仅影响管理层对业务转型战略有针对性的调整，甚至带来业务转型的失败。 7、评价反馈和交流机制不健全 企业不重视业绩评价工作完成后的反馈工作，其实企业对经营业绩进行评价是一种管理手段，如果只做评价而不反馈结果，不查找原因，不运用结果，评价便失去存在的意义。业绩评价的目的不应终止于评价结果，而应该通过评价结果挖掘其身后的动因，提出有价值的综合性业6绩改进意见。 四、企业业务转型期的业绩考评体系改进思路 1、不断创新业绩评价模式 业绩评
11、价模式要有创新性和发展性，要随企业不同的发展时期进行相应的调整。业绩评价模式要以业绩评价目的为出发点。业务转型期间，企业进行业绩评价的主要目的应该是为了更清晰、更准确地判断新、旧业务模式能否产生真正的现金流和利润流以及企业内部管理需要调整的方向，并根据评价结果及时对经营策略进行纠偏，保障业务转型的顺利推进。因此，业务转型期要通过加强过程评价、注重风险防控、强化激励约束等方法创新业绩评价模式，以及通过经营效果分析、业绩利润认定、确保评价信息真实可靠等方法把主观和客观结合起来合理评价经营业绩，指导企业的战略决策。 2、建立两个维度的企业业绩评价客体 C 企业由航材贸易代理业务模式向航空消耗件分销、
12、航线可交换件保障及高价周转件租赁等自营业务模式的转型，使企业内部业务流程管理发生巨大改变，越来越复杂和宽泛的企业内部业务流程管理需要跨职能的技术，团队作业是业务流程管理需求的自然结果。因此，C 企业的业绩评价客体应确定为企业组织中的一个单位。但是，对于企业业务转型期，一个维度的评价客体往往不能满足经营决策需要，企业应该针对新型业务模式关系到企业业务转型的成功与否，增加战略业务项目作为评价客体。 3、高度关注非财务指标 7业绩评价指标体系的设计需要充分注意的是财务指标与非财务指标相结合，且非财务指标的权重设置不应该低于 50%。因为，财务指标最大的优点在于其可以量化、操作方便。但财务指标具有容易
13、导致过分地注重短期财务成果，弱化了追求长期战略目标的动力等局限性。而非财务指标一般是财务指标的先行指标，较差的非财务指标必定会给企业带来不利影响并在财务指标中体现，优秀的企业越来越重视对收入和成本的动因进行管理，而出色的非财务业绩通常伴有出色的财务业绩。因此，应该高度关注非财务指标。 4、提升企业员工对业绩评价的认识 业绩评价是一种企业战略实施管控的手段，具有价值判断、预侧、战略传达与管理、行为导向四大功能。因此，企业的业绩评价体系应该与整个企业资源管理和业务发展战略联系起来，将业绩评价管理作为整个企业管理系统中的重要一环，并且，应该建立季度或月度业绩评价制度，及时反馈企业的业绩评价结果，推广
14、全员业绩评价理念，提升企业员工对业绩评价的认识，引导企业健康发展。 5、建立系统的业绩评价指标体系 C 企业要想顺利渡过业务转型期并健康成长，必须制定近期的、具体的经营战略并确定其相应的关键业绩驱动因素，在此基础上设置反映多方面、多层次经营管理活动的过程及其成果的系统的业绩评价指标体系。因为，新的业务模式不仅使经营管理模式发生转变，还涉及对企业存量资源的重新配置和增量资源的投入，只有对多方面、多层次经营管理活动的过程及其成果的业绩评价指标进行综合评价，才能准确判断企业业8务转型期的经营业绩。 6、确定评价标准要与时俱进 评价标准是判断评价对象业绩优劣的基础，是对企业经营业绩进行价值判断的尺度。
15、评价标准不应该一成不变，应随着社会的进步、经济和技术环境的不断变化，业绩评价的目的、评价的范围和出发点的改变而变化。企业在业务转型期的业绩评价标准，依然采用前三年完成值的平均值和上年完成值熟低的原则，其评价结果不仅不能服务于企业战略，甚至可能丧失实际意义。因此，确定业绩评价标准也要与时俱进，要根据业务转型期的特征及对业绩评价的要求，相应调整业绩评价的标准。 7、加强业绩评价信息化建设 业绩评价的整个过程必须有信息化平台的支撑，否则，业绩评价工作很难做到系统性、准确性和及时性。业绩评价指标设定不同、评价周期不同，则复杂程度就不一样。如果采用手工去采集数据，需要在各个系统间采集必要的数据，然后进行
16、逻辑计算，工作量非常巨大，不能保证数据的及时性，同时准确性也受到考验。因此，需要加强业绩评价的信息化建设，建立与会计核算系统和业务系统相衔接的业绩评价系统，为企业业务转型保驾护航。 8、建立交流与沟通反馈机制 业绩评价是企业经营管控的一种手段，反馈是整个业绩评价管理工作中重要环节。实施者在沟通过程中发现业绩评价体系的不足，改进评价方法；管理层可以了解各个业务模式业绩目标的完成进度，了解新型业务模式中的具体业务存在的问题和需要改进和调整的方向，进而引导9企业平稳推进业务转型。 五、结语 C 企业实施从航材贸易代理业务向航空消耗件分销、航线可交换件保障及高价周转件租赁等自营业务的转型战略是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就。本文通过建立针对性、及时性和全面性的评价指标体系，确定多维度的评价客体，选择相应的评价标准和进行季度或月度甚至动态的业绩评价方法，为管理层提供及时有效的评价结果，进行业务转型策略的纠偏，促进企业业务转型的成功和健康发展。 【参考文献】 1游海娟：绩效考核在国企内部管理中的应用J.企业研究，2015（1）. 2王维宁：内部控制、业绩考核与激励机制J.经济研究，2013（10）. （责任编辑：谌盼）
