1、1海外市场开发策略经区分好产油和展旗点，巧用渗透和打桩，是开发海外市场的重要战略。 出兵海外，寻找新的业绩增长点，收回投入让外币回到中国，支持企业更大的发展，这是企业开发海外市场的初衷，但最终能成为产油点的市场并不多。 产油点一般产生于对中国的文化有一定理解和认识的发展中国家。俄罗斯和印度尼西亚就是代表性的产油点，那里的人民非常了解中国，特别是对中医养生文化非常喜欢和好奇，一听到是中药保健产品，信任度就会上升。 但同样是发展中国家，印度就不是太理想的直销市场。表面上看，印度人口众多，有广阔的直销前景。然而它既不是产油国也不是消费国，有时候几年经营下来，都只见投入不见产出。 那边有钱的人是真的有
2、钱，没钱人真的没钱，可是有钱人不愿做直销，没钱的人没有智慧做直销。不仅如此，很多印度人对中印反击战还耿耿于怀，一谈起来还会说你们“侵略”了我们，现在又在经济上“侵略” ，很多人不看好中国公司。 不是所有市场都是或者说能成为产油点，将某些市场作为展旗点，即在该市场插一面旗，也是不错的选择。展旗点一般是指发达国家，如美国、英国、法国等，这些国家对中国的产品不是很感兴趣，但是对中2医又有些认识。企业在此不一定能盈利，但它是表现企业高度、产品精度和事业广度的地方。 比如在美国注册后，就要申请产品报检证书和直销企业证书等。很多人有疑问，既然不能带来利润，为什么还要花钱去把报检办下来？答案是，在美国获得报
3、检，不仅可以增强产品公信力，还会对正在发展的其他海外市场和国内市场起很好的广告宣传作用，带动整个企业向更高层次发展。 当然，这些发达国家不是不能发展，而是要按照这个国家的特点和文化搞好直销市场，不能按照中国人的理念和发展思路去做发达国家市场。 在开发市场前，一定要尽量多了解该国的文化，如有人在德国人面前说，美国怎么样和自己企业在美国发展怎么样，德国人可能会很直接地回敬， “美国是我们的孙子，我们才是老牌的发达国家。 ”这样的事情我碰到过很多回，这是德国人骨子里高傲自大的特性造成的。 同样，在一些发展中国家可通过举行国际大会促进业绩提高，然而对稳重理性的德国来说，常用的会议营销和讲课忽悠会引起他
4、们强烈的不满，更谈不上提升业绩。在德国搞教育和销售一定要按部就班。 旗油点转换 一个市场到底应该作为产油点还是展旗点，前期的确切考察非常重要。包括在当地直销市场所具有的优势，所招人员的层次有无代表性，预计多久能让当地人占市场的主流，所采用的制度在当地是否有超前性和长久性，产品在当地市场是否具有独有性和广泛性（独有性是产品有3针对一定人群的特性，广泛性是指产品在当地销售前景的广泛） 。 如果企业一听到业务员说某个市场有潜力，可以作为产油点，就急急忙忙注册公司、报检产品，钱没少花结果很悲惨。泰国市场的开发就是典型的例子，不管是华侨还是当地人，都说直销市场好，很多公司都将其作为重要产油点来开发，用大
5、会震动市场发展，结果效果都不明显。中国公司在整个泰国市场的直销骨干几乎 70%是华侨，并且大都是底层华侨，高层华侨不做直销。这些来自底层的直销人过得很苦也很纠结，此前大都加入过一些公司但真正赚到钱的很少，为此他们对中国公司比较惶惑，希望能从新公司轻松得到利益。 这些决定了泰国华侨直销人的眼界和心态。比如公司针对底层经销商推行一些政策，以吸引和留住他们，促进公司的长远发展。这个过程中，政策的传递需要华侨直销领导人做桥梁，很多人会觉得政策不直接惠及他们，没有必要往下面传递，从而阻碍政策的执行，影响市场发展。很多时候，产油点和展旗点经常会随着市场的发展而变化。产油点经过几年或者十几年运作后也可能成了
6、老油井，要不断注入新的血液，如调整产品结构、管理方式、教育方式等。展旗点经过一段时间的市场培育也有可能成为产油的好井。 采用特殊的战略也可促成展旗点向产油点转换。早前有的直销企业开发印尼市场时，前期的考察过程中发现，该地大部分公司实行的是双轨制，主要流通的是一些普通产品，没有发展特别好的海外直销公司。 4这家公司另辟蹊径，在此后的市场开发过程中坚持级差制，进入健字号产品，派了能力强的经理人，一年下来业绩虽然不是很理想却有了很大提高，紧接着总部搞了一次大型年会，大会后乘势在印尼几个地区成立了分公司，半年后印尼市场业绩进入井喷发展。 当业绩在 410 万美元，当地人占到了市场 95%以上，有了当地
7、讲师和市场经理人，可以考虑采用产油点的战略。在旗油点的转换过程中，企业应着重考虑人力资源的调配，产油点适合的人才是实干型人才，具备培训等多方面的才能。展旗点则更多地偏向需要擅长与当地团队领导人打交道和做公关的职业经理人。 妙用渗透和打桩 国际市场的开发还要学会借力用力，当企业打开某个区域的市场后，周边市场的开发，可利用已开发市场的区位优势，来了解产品、制度等在陌生地区市场的反应，以此对陌生市场进行渗透，慢慢地打开市场。 比如开发东欧市场就可以采用这种方式。一般企业会先选择开发俄罗斯市场，由于地域关系，该市场对乌克兰、白俄罗斯、摩尔多瓦、阿尔巴尼亚、拉托维亚等国家有很大的渗透作用。 可以先利用半
8、年左右的时间调查市场，这个期间可以利用俄罗斯市场的资源大力支持乌克兰等国家的直销员发展业务，及时进行产品供给，同时为他们准备产品报检证书、发货和销售等各种证明来保证货物的流通。在此期间应多派讲师去讲课，看市场的成熟度和热度，看领导人的素质，看团队的运作能力，最重要就是看领导人对公司发展战略的理解及其与公司配合的密切性。 5等业绩到了 3 万美元，到了应该加强网络发展的时候，才派人注册公司、报检产品。如此可以节省大量的人力、物力、财力，并且开发成功的可能性更大。不仅在东欧市场，在中亚从哈萨克斯坦向乌兹别克斯坦、吉尔吉斯斯坦等国发展，在东南亚从越南向柬埔寨等国发展，大都应该采用渗透式战略，这也是开
9、发周边市场首先要考虑的战略。 在一些特殊的情况下，也可采用打桩式战略。如一个地区有发展前景，对制度和产品认可，非常渴望成立公司，并能极大地带动周边的发展，这种环境下可以不考虑当时的业绩额，将其作为产油点来深入开发。以某公司对位于东北欧的拉脱维亚的开发为例，在其进入俄罗斯半年以后，对拉脱维亚进行了两次深入的考察，当地的业绩很小，不到 3万美金，但有拉动爱沙尼亚和立陶宛发展的潜力，最后还是决定对其采用打桩式战略进行开发，一年后在此成立了分公司，最终整个片区的发展势头出乎意料地好。 可以说，只有处理好渗透和打桩的时机和势头，并结合产油点和展旗点进行考虑，才能使企业在一步一个脚印发展海外市场的时候，不失时机地扩大成果创造更大业绩。 编辑：胡榕
