1、1基于战略导向的军工企业全面预算管理研究摘要：竞争战略的选择与战略目标的确立在军工企业战略管理中已得到足够的重视，战略落地工作显得至关重要，平衡计分卡为战略实施提供了便捷操作手段。全面预算管理在资源配置基础上为战略目标实现提供了价值衡量平台，EVA 管理思想优化了企业资本成本计算，文章基于平衡计分卡的融入 EVA 的全面预算管理研究了推动军工企业战略目标达成的管理方法。 关键词：战略选择；军工企业；预算管理 传统的企业战略管理以制定战略、描述战略、衡量战略、管理战略为战略管控的主要内容，通过长期发展目标的制定，借以愿景和使命的形式明确下来，实现企业精神层面的凝聚力和业务层面的发展方向。同时，通
2、过合理的资源配置，引导企业管理活动的目标，进而帮助企业拥有差异化的竞争优势。 通常战略管理辅以平衡记分卡为其实施提供操作平台，通过战略地图、关键绩效指标、绩效考核实现战略落地。近年来，随着央企全面预算管理工作的稳步推进，为其战略落地又增添了新的管理平台。全面预算管理能够用量化指标统筹安排企业的资源配置，并对企业经营生产各环节及其与战略目标接口进行有效监控。尤其是当前随着网络信息技术的飞速发展，全面预算管理信息化为其企业进行的全方位管控提供了即使、有效、准确的大数据基础，使得全面预算管理在战略实施过程中的2地位显著增强。 一、竞争战略选择与战略实施 （一）军工企业的战略选择 哈佛大学的迈克尔波特
3、（Michael Porter）教授在企业竞争战略研究中，在五力模型（Five Forces Model）的基础上，提出了三种基本的战略定位，即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。总成本领先即要最大限度的降低成本，强调通过规模高效的生产设施的建立及先进的成本管理手段的运用，在不降低质量与服务的基础上，实现成本与期间费用的控制，包括全力以赴的减少服务、销售、广告等方面的支出，以在成本上胜出竞争对手；差异化战略即强调本公司提供的产品或服务的差别化，树立起全行业的独特之处，但差异化战略或许会对公司扩大市场份额的努力产生一定影响，并且差异化与低成本也存在一定矛盾，这都影响了部分顾客的决策；专一化战
4、略即主要以某个特殊顾客群或者某个产品线的特殊细分市场为其目标进攻领域，旨在提供专业的产品与服务，这与前两种着力在全产业范围内是有所区别的，但这样也限制了整体市场份额的扩张，在追求高利润的同时以销售额为其代价。 当前我国军工企业多为集团公司的大型国有企业，均存在多个业务单位，按层级又可分为集团公司总部、业务板块、成员单位等。按照战略分层思想，一般又可分为公司战略、业务战略、职能部门战略。公司战略是企业战略的最高层次，主要解决公司的发展方向问题，即公司应该涉足的经营领域与经营目标，包括内生增长与外延并购的选择。业务战略是公司为某一业务领域特别指定的行动方案和经营策略，一般由这3一业务领域的管理者制
5、定并负责实施，业务战略主要解决公司的竞争力问题。职能战略是公司为某一特定职能活动或某一特定领域的重要职能部门所制订的策略规划，其主要是加强企业竞争力，提高企业形象。军工集团总部负责制定全集团的公司战略，并多选择总成本领先战略或差异化战略；其下属职能部门及各业务板块一般负责制定业务战略和职能战略，同样多选择总成本领先战略或差异化战略。成员单位作为构成集团公司的基层运营实体，根据上级在公司战略中对其的定位，制定本单位自身的公司战略、业务战略、职能战略，基层成员单位多选择专一化战略。中国航空工业集团公司选择“两融、三新、五化、万亿”作为其公司战略，而其某一成员单位选择成为某一特定领域产品与服务的世界
6、一流供应商作为自身战略。 （二）战略落地途径与平衡计分卡 罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿创立的平衡记分卡理论认为组织应从财务、客户、业务流程、学习与成长四个角度衡量自身业绩。平衡记分卡中的目标均来源于“战略” ，并把“战略”转化为有形的可衡量指标逐级分解，使员工的个人目标与组织战略目标有机结合起来，因此平衡计分卡及其关键绩效指标（KPI）被广泛的应用于企业的战略落地及绩效考核中。 林左鸣进一步提出战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织等一整套综合管理体系在描述战略、衡量战略、管理战略中的协同作用，丰富了平衡计分卡理论并在实践中得以检验。综合平衡计分卡更强调了将战略转达为价值与目标、客户与评价、流程与
7、标准、学习与成长四个4业务角度紧密组成的系统。 二、全面预算管理与战略实施 （一）全面预算管理概述 随着国资委中央企业管理提升活动推进，军工企业全面预算管理有了质的飞跃。预算管理已广泛的运用于不同领域中，其本质、内涵均有不同，但日常所说的预算，多指财政领域。全面预算突破了财务预算的概念，他涵盖了未来一定时期内，为实现企业的目标而制定的规划的量化说明，是为落实企业战略而采取的措施，可以包括业务预算、财务预算、投资预算等方面。全面预算管理包括预算的编制、执行、调整、监控、考评、分析等方面。全面预算管理向上承接公司的各级战略，向下对接全员业绩考核与薪酬管理，贯穿企业销售与采购各个环节，是建立企业整体
8、目标和员工个体目标的有效实施工具，已在越来越多的优秀企业的经营管理中居于中心地位。 （二）军工企业全面预算管理面临的问题 中国兵器装备集团公司于 1999 年率先启动全面预算管理，并确立了全面预算管理在集团管理中的核心地位，经过十多年的不断提升，兵器装备实现了“SRRV”集团化管控模式，强调战略目标与预算目标同一，实施资源集中控制和统一配置，较好的开展了全面预算管理。但是，各军工企业在全面预算管理工作开展中仍面临诸多问题，总结如下。 1. 预算基础较弱，存在业务计划与全面预算两张皮现象。因历史原因，军工企业计划色彩较浓，重计划清预算现象较为普遍。大多数单位计划管理职能所在的计划部门权利大于预算
9、管理职能所在的财务部门，业务5流以计划为主，强调任务完成多于注重预算执行，使得预算工作开展艰难，甚至形同虚设。 2. 预算管理与战略目标结合不够，未能有效起到承接战略的重任。有单位预算编制仅为财务部门一家完成，未形成战略目标年度指标业务指标财务指标的业务流与资金流的匹配，预算脱离了战略，变的是在应付上级检查甚至可有可无。 3. 信息化使用较为落后，制约了预算管理提升。全面预算管理涉及企业经营的各个环节，包括销售、科研、生产、采购、物流、人工、财务、投资、融资等方方面面，涉及数据及数据处理工作浩大，简单的手工管理仅仅能支撑其初始阶段，管理的提升优化离不开先进的计算机信息系统的应用。 4. 集团下
10、属成员单位众多，难以有效推行同一的预算管理模式。全面预算管理个性化特征明显，难以简单复制。军工集团均包括业务类别众多、经营模式各异、管理水平参差不齐的多家成员单位，增加了全面预算管理推广的难度。 （三）基于 BSC 的全面预算管理对战略实施的作用 如前所述，平衡计分卡在战略管理中为衡量战略的角色，作为有效的分解战略的工具，为战略落地提供了较为成熟的思想。但是平衡计分卡及其 KPI 主要完成了从业务流分解战略的使命，虽然其注重了财务指标的设定，但毕竟是离散点的形式。基于此，同样肩负分解战略目标且具有全业务管理范围的全面预算管理恰巧成为 BSC 实施战略落地的有力搭档，全面预算管理在 BSC 业务
11、流的基础上对应了财务流收支的概念，6更强调了资源配的有效性，使得战略的衡量更完善。 （四）融入 EVA 的全面预算管理对战略实施的作用 科学的战略管理及评价体系既要有短期指标，也要有长期指标，以保障企业的可持续健康发展，BSC 较全的做到了这一平衡。但是 BSC 的缺陷也就在他的平衡性，他包含四个方面的指标，太多的指标将分散管理层的注意力，反而未达到设计者的意图。另外，BSC 中的传统财务指标较多，但未体现企业自身的资本成本，在上述模型中引入 EVA 管理思想可使其更加完善。EVA 反映了扣除资本成本占用的盈利情况，是经营者为股东创造的“剩余财富” 。对其思想的拓展可以在一个企业内部各部门间测
12、算“虚拟 EVA”，从而从财务角度较好的衡量了各个部门在战略目标实现中贡献度价值。对上述模型的修正如图 3 所示。 而在具体操作中，在确定整个企业的战略目标时，应考虑用 EVA 主要指标代替或者部分代替传统财务指标；在确定部门关键绩效指标 KPI时，应按照 EVA 的思想，测算部门资本占用与价值目标，对于非财务指标衡量的 KPI 可采取单位内部赋予其价值量予以替代，例如，对于研发部门，可以根据经验对其研发成果可赋予单位内部价值当量，已对其工作在 EVA 管理上予以认可，EVA 指标可直接进入全面预算管理的指标体系，并根据其重要程度分配权重。 三、应注意的问题 在基于 BSC 并融入 EVA 的
13、全面预算管理对战略实施的工作中，应特别注意以下几点：将全面预算管理作为企业的核心战略确定下来，并建立健全制度，避免因为领导层变更影响其实施效果；建立内容全面、及7时、完整的管理信息体系。当前的全面预算管理及 BSC、考核工作均建立在企业全业务领域的大数据分析基础上，数据的丢失将严重限制任一管理手段功能的实现，事倍功半；规范全面预算管理与绩效考核的严肃性，建立有效的奖惩机制。军工企业多因时间紧任务急作为“尚方宝剑” ，大大降低了预算与考核工作的严肃性，恶性循环，使企业管理陷入混乱。 四、结论 面对复杂多变的外部环境、飞速发展的科技水平及快速变革的管理思想，企业管理主体面对战略实施可选择的管理工具越来越丰富，单一的管理手段已无法准确进行动态有效的管理，基于 BSC 并融入 EVA 理念的全面预算管理通过扬长避短的模型设计丰富了管理手段，完善了管理机制。 （作者单位：中国航空工业集团公司西安航空计算技术研究所）
