1、1基于全价值链的多轴矩阵式预算管理【摘要】 随着体制改革的深化，越来越多的企业意识到预算管理的重要性，直线式预算管理和矩阵式预算管理理念相应而生并不断成熟，为我国的企业的预算管理作出了非常重要的贡献。不过不乏企业在采纳不同的预算管理模式时，预算管理的效果并没有预期的那么显著，比如预算管理效力不高、预算和业务脱节等。因此，文章主要探讨了当前我国采纳基于全价值链的多轴矩阵式预算管理模式的企业存在不足，笔者就如何克服这些不足和完善该预算管理模式提出了一些看法，期望能够对有需要的企业或者单位有所启示。 【关键词】 企业 价值链 矩阵式 预算管理 一、全价值链的多轴矩阵式预算管理模式的内涵 矩阵式预算管
2、理模式作为一种新型的预算管理理念，较之于直线式管理来说主要具有灵活、有效的明显优势，所以逐渐被大部分组织机构接受和采纳。全价值链的多轴矩阵式预算管理模式主要是通过将管理部门一分为二：其一为传统的职能部门，其二是为完成预算任务而由所有的职能部门指派相应的人员临时构成的专门组织，并委派专门的负责人来带领和指引团队完成任务，一旦该项预算任务结束，该团队自动解散，各组员则回归原部门。若是类似这样的专门组织同时有 n 个存在，就构成了为完成某些预算任务而诞生的横向系统，并与原先的垂直领导系统结合即矩阵式管理构建形成。该模式能够实现人力资源的弹性共享，能2够大大提高企业的反应速度，降低了重重命令的冗余。
3、但是多轴矩阵式预算管理模式也有自身的缺陷，企业在采纳这种模式过程中，面临的最大困难是如何保证生产、业务部门的全员的预算管理团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系，这种良好的关系一旦被破坏，将严重影响公司的决策。光明乳业就是一个非常失败的效果，该集团的曾任总裁郭本恒久认为，正是矩阵式使光明乳业发展由快转慢的“罪魁” 。因此，企业要构建全价值链的多轴矩阵式预算管理体系，必须深入体会该理念的本质，扬长避短，发挥该模式的优势和优点，构建企业的预算管理和控制系统，实现各预算主体的自我监控、自我约束和自我管理的目的。 二、多轴矩阵式预算管理模式在实务中的缺陷 1、编制预算“成本”过
4、大，预算管理效力薄弱 预算编制是预算管理的一个重要、关键环节，其直接影响到企业往后的各项业务进程和资源分配等。在实行预算管理的众多企业当中，相信有不少企业都对预算编制有很深的体会：这是一个高成本工程。其一，预算编制时间耗费多。有些企业的预算计划需经过 N 个轮回才可以定论。其二，预算编制人力占用大。编制预算计划，必须涉及到企业各项业务的方方面面，需要全员向预算部门提供准确的信息和数据，而有些数据并不是简单地汇报，比如通货膨胀率等，而是需要相关部门成员的研讨确定，从而保证制定的预算计划可行并富有挑战。耗时费力是预算计划的一个明显的特征，但是从企业执行预算计划来看，效果并不是那么理想，不乏企业忽视
5、预算计划，导致预算管理的效力非常的有限。 32、不少企业存在重预算编制、轻预算执行的思想 预算管理自体制改革以来如火如荼地在各企业拉开，燎原之势不可阻挡，高层领导也高屋建瓴，热情饱满地号召和带领、组织内部员工实行预算管理，大张旗鼓、紧锣密鼓地着手预算编制。而编制好了之后，就如公务在册高高挂起了，在业务开展的过程中，以前怎么做，现在依然怎么做，预算计划没有起到约束和参考的效能，如此看来，这些企业不过是“雷声大雨点小” ，没有真正执行预算管理。预算管理如果不在实务当中认真执行，即使预算计划做得再好，无论有多么完美的计划和理想，那也只能是纸上谈兵，毫无意义。归结其由，这和某些企业的价值理念和高层领导
6、的重预算、轻执行的思想有重要的联系。 3、预算与业务脱节，导致预算预警不及时 从预算涵盖的内容来看，包含了经营预算、资本预算和财务预算。而有些企业在开展新的业务或者经济活动时，不能及时地将其转为预算对象，体现在预算计划中，那么当面临业务突变时，企业就陷入到紧张局势，从而要对意外、突变进行分析，找到根源并作出应对方案是非常被动的，对于查明原因和评定结果也是很不利的。2004 年三九集团财务危机全面爆发，其总裁赵新先一句话“银行都给我钱，使我头脑发热，盲目上项目”可谓点醒梦中人。试想，该集团若是能对自己的实力作科学的整体评估，对每个项目做好年度预算，从而科学地选择投资项目，那该集团也许就能够避免财
7、务危机。 4、预算管理不够精细化，无法进行全方位的预算控制 预算管理的范畴非常大，基本上各种类型的预算最终都以财务预算4为落脚点，但预算都是以企业所有业务、资本、投资活动、人等为基础，财务部门很难控制和确定其中的所有内容，因此，多轴矩阵式预算管理模式的出现恰好是将传统的“财务代替各责任单位核算”模式升级到各预算主体自我负责、自我约束、自我监控的管理模式。所以管理责任的具体化、明确化是预算管理的精细化管理的重要环节。但是，当前这种转变并没有完全实现，预算管理存在真空地带，责任的划分也不是那么明晰，企业的反应速度有待提高，粗放型的预算管理，纬度单一，不能全方位地获悉各层级的预算使用现状，预算控制手
8、段不能很好地发挥。 三、完善全价值链的多轴矩阵式预算管理模式的措施 1、科学编制预算，重视预算计划的执行 预算的工作不局限于预测，其应该也包含了如何有计划地、机智地处理各类变量，它们反映的是将来企业为之奋斗的效果，所以在预算的编制时，一定要科学地制定标准，这是预算管理开展的首要环节。在编制预算计划时，应当动员各部门的积极性，积极向预算部门提供真实、可靠、准确的数据和信息，进而方便预算部门为组织的各个职能部门制定预算，更好地协调、整合企业组织的各种活动、业务。无疑，预算的执行应该和预算编制同等重要，甚至预算执行更是重中之重。预算管理效果的好坏直接受预算执行的情况而定的，能够在实务当中严格遵循预算
9、，实现分期既定计划，是企业实现总体目标和战略计划的前提，不仅能够在执行中发现偏差，而且能尽快寻找根源、解决矛盾、纠正偏差。 2、构建业务和财务一体化的预算模型，做好预算预警 业务和预算的脱节是企业预警系统缺失的一大原因，从某一程度上5降低了企业的抵御风险能力，因此，为了强化企业的应险意识、提高企业的反应速度，企业必须重视业务和预算的同步进行，即业务伊始，要及时跟进预算管理，对该业务进行科学评估，对涉及到的主要方面制定预算，整合企业的目标、计划、战略等；同时，加快预警系统的完善，对于每一个项目，企业在能力、资源充足的前提下，应该尽量保持多种方案，使得在遇到突发事件时能够灵活调度，做到心中有底，遇
10、事不惊。3、实现预算的精细化管理，全方位发挥预算控制效能 要实现精细化管理，笔者认为有两点：其一，责任具体、明确化。这就要求每个管理者都要到位、尽职，制定“事事有主，主有大小，主要负责人负全责，涉及人员负次责”的原则和责任制。其二，重视过程控制。预算管理是一项复杂繁冗的工程，在追求效益的同时亦特别关注效率，企业应该建立或者引入预算费用控制管理信息平台，使得很多工作都自动化，减少人为的主观影响。比如，系统自动设置了某一费用的审批流程和范围，当有此类费用申请时，申请人只需提交单据数据，系统则自动根据已设定的流程和信息自动作出审批结果，节约了时间和缩减了岗位设置；同时，信息系统的应用着力于整个预算执
11、行过程的控制，强调业务时时核算和预算费用使用时时提醒，提供预算费用使用情况查询；各阶层领导应当对费用预算实行严格的控制，争取全方位地发挥预算的控制效能。 4、组建一支具备“三化”的强软实力的预算管理队伍 预算管理队伍对于企业的整个预算管理工作的重要性和影响力不言6而喻，所以要提高企业的预算管理质量，持有一支具有强大能量的预算管理队伍是必不可少的，所谓“三化”即职业化、专业化、国际化。首先，企业应该恰当地调整预算管理队伍人才结构，将各领域培养出的预算管理人才招于麾下；其次，对于预算管理的相关人员，适时地将他们安排到企业的某些重要业务、特殊经营环节中挂职锻炼，扩展他们的见识和培养创新意识；同时，企
12、业应该将预算管理人员送出去，到大企业、跨国企业等成功企业去学习和吸收他们的预算管理成功经验，打开团队的思路，更好地为战略决策、经营管理、分析控制等服务。 四、结语 总之，对于企业或者单位来说，需要完善内部的预算管理，理应从完善预算管理的机制、制度着手，打造一支专业化、规范化的预算管理团队，提高队伍的软实力，因地制宜，根据自身企业的组织状况和业务特征等，追根溯源，深入浅出，探究和总结出最适合自身企业管理和发展的渠道，构建起企业抵抗风险等外在冲击的铜墙铁壁，以保证企业的和谐、稳定的长足发展。 【参考文献】 1 张儒铭：关于企业预算的研究J.中国管理信息化，2015（5）. 2 张德魁：关于企业预算管理控制系统构建的思考J.中国商贸，2014（15）. 3 李学伟：关于企业预算管理方案探讨J.商情，2013（7）. （责任编辑：柯秋萍）
