1、破解 “ 不作为 ” ，推进 “ 快作为 ” 文旅集团自 2014 年年中改革重组以来，承担着政府投融资平台和加快镇江 “ 大旅游 ” 发展的双重职能，同时也面临有效资产、融资抵押物奇缺，以及加快产业和项目顶层设计、市场思维转型、运营团队培养等周期性任务的双重挑战。在巨大的责任和担当面前，我们深深感到，要抢抓新常态下旅游业发展的黄金机遇，破解全市上下发展“ 大旅游 ” 的强烈愿景与身处长三角旅游洼地的突出矛盾，唯有加速转型、加快作为。市委书记夏锦文反复强调， “ 实现新发展，一切在于干 ” ；在文旅集团调研 “ 大旅游 ” 发展时提出要求， “ 一定要有紧迫感，集中力量一步一个脚印 ” 。 我
2、们严格秉持这一要求，坚持把责任和担当挺在前面，鞭笞不作为、慢作为，狠推快作为、强作为，拼搏出不一样的激情、眼界、能力、效率，全力推动镇江 “ 大旅游 ” 格局的快形成与大发展。 一、创新清单管理，扎实推动作为 干，要有方向和目标，更要有责任和压力。我们创新并实行清单式管理，明明白白列出要干的和要整改的，做到抓工作抓出深度，抓细节抓出广度，抓督查督办抓出力度，切实干出攻坚克难、勇攀高峰的奋进态势。 发挥正面清单强势引领作用。对镇江来说，发展大旅游，重中之重是发展大项目，突出项目落地、提升建设速度、展现项 目形象，实现项目良性滚动式可持续发展。两年来，文旅集团始终坚持项目为王，目前在手推进项目 3
3、1 个，总投资 284 亿元。今年梳理并确定 10 个必成项目、 10 个明显形象进度项目、 10 个储备项目，形成在建一批、在手一批、在谈一批的梯次架构，确保项目建设的可持续性。我们提出 “ 一天做两天的事，一年干三年的活 ” ，连续两年开展 “ 四个年 ”活动，先后列出 200 多项任务清单，把任务目标量化到全年、细化为具体任务，实行工作项目化、项目方案化、方案清单化、清单责任化、责任节点化。严格落实 “ 干一项成一项 ” 的要求，加强项目情况预演，细排任务 清单，并根据清单内容要求，深化细化各方案，完善合规手续，优化施工路径，加强质量管控和成本控制。同时不等不靠，全面梳理历史遗留问题，形
4、成三大类 109 项问题清单，以一个班子、一套方案、一管到底的工作法，对问题清单实行销号推进。 发挥负面清单正面引导效应。结合 “ 三严三实 ” 专题教育活动，深入解剖自己、直面问题、找准病根，总结了 “ 能力不足病、墨守成规病、拖懒病、自我病、传声病 ” 等五种病，点出了十个方面 28 条要穴，着力从根源上解决思想缺位、责任缺乏、工作缺失等慢作为甚至不作为的现象。在此基础上，集团上下各层各级共梳 理列出十大类125 条不符合 “ 快作为 ” 的具体表现，并逐一细化汇总成负面清单。对于病单，我们不讳疾忌医，而是拿出刮骨疗毒的勇气对症下药，用3 个月时间集中开展执行力大讨论活动，要求每一名员工
5、“ 照镜子 ”体检，让负面清单成为自我检视的 “ 透视镜 ” 、不可逾越的红线。通过引导，负面清单充分发挥出正面效应，为提高执行力增添了一份刚性保障，对 “ 不作为、慢作为 ” 形成了硬约束。 二、推进机制创新，提振高效作为 平台转型，病在体制，僵在机制，根子则在发展动力和市场思维。改革创新是推进 “ 快作为 ” 的源动力。为此，我们着力从机制入 手释放内生活力，从管理入手深挖人的创造潜力，调动集团上下的积极性主动性，凝心聚力同心干。 （一）改革架构增动力。按照 “ 企业定位、市场取向、产业导向 ”原则，牢牢坚持市场化主体，从组织体制、管理机制多维度深化改革，激发集团上下 “ 快作为 ” 的内
6、生动力。一是大刀阔斧重组内设机构。将原三大平台机构 “ 拆庙瘦身 ” ，精简为 6 个内设机构，并对所有中层干部实行 “ 就地卧倒 ” ，重新按照产业化转型要求，明确部门职责和临时负责人；创新 “ 组阁制 ” 方式，通过双向选择确定部门工作人员。二是大项目建设实施矩阵式扁平化管理。成立魔幻海洋、新河 街、铁瓮城等五大重点项目推进工作组，集团充分放权，项目组实行项目全周期独立运作，通过扁平化组织机构加快纵向信息流、资金流、管理流的传导速度，有效提升决策执行效率。三是强化运营建团队。按投、建、营一体化的要求，优化 “ 一手抓建设、一手抓运营招商 ” 双管齐下机制，在各大旅游项目建设运营中培养自身团
7、队；选调骨干力量外派内挂，精心运作集团各类型自营项目；立足自身、善借外力，做好运营保障工作，确保项目建设、运营无缝衔接。 （二）缩小单元创活力。人才是企业的第一资源要素。我们着力研究如何挖掘个体价值，发挥小团队机动灵活 性，快速响应瞬息万变的市场、捕捉稍纵即逝的商业机会，不断探索企业创新之路，实现企业多元化发展。当前我们正在推进的项目，均以团队组成 “ 微单元 ” ；同时致力突破的新兴单元，如电商平台、网上文创、文化产权交易、体育旅游等，在尚未探索出核心业务、不确定业务模式的背景下，努力通过组建小团队，让每一个人成为潜在的创新源动力和突破口。目前，集团共组建了 16 个团队，引进了一批既能深入
8、了解某个行业、具备专业知识，又有视野、有创新能力、有整合资源能力的复合型人才担纲，让他们从不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑，容许他们快速 试错、快速尝试，在尝试的过程中尽快找到方向和目标，基于此再进行组织和分工，以激励 “ 新作为 ” 来推进未来的 “ 大作为 ” 。 （三）党群融入聚合力。发挥党建对企业发展的引领、定向、把关和促进作用，把党群工作融入集团转型发展，构建 “ 领联行 ” 活动载体，通过党员领办企业、领衔项目，联企联组联员工、联心联事联项目，党员先锋行等系列组合式活动，细化三批次共 40 个项目 87 人次以 “ 领 ” 助推项目建设，结对帮扶 102 名普通员工，开展
9、“ 党员先锋行 ”100 余次，激发全体干部职工树立大局意识、责任意识、担当意识和干事创业热情。在五大重点 项目推进工作组成立临时党支部，发挥党支部在重大项目建设中的引领推进作用，切实解决党团示范、引领作为的问题。 三、严格考核奖惩，切实保障作为 目前，文旅集团上下形成了 “ 一个共识 ” ：以实绩论英雄、靠本事争岗位、凭业绩取报酬；构建起 “ 三个一律 ” 制度：新员工一律公开招考录用、晋升职务一律看重大活动重大项目表现、所有员工一律一视同仁参与考核。 一是全员竞岗。集团成立之初，我们即对所有人员不论身份性质、资历长短、贡献大小，一律以竞争上岗，竞岗淘汰率 10%，对落岗者组织系统培训，进入
10、二次试岗。建立下属企业负责 人遴选机制，既通过股权多元化改革面向市场选聘，又激发内部 “ 赛场选马 ” 机制，遴选了 15 名 “80 后 ” 放到市场一线担任助理锻炼。打破身份限制，全员进行企业化岗位管理，以岗定人、定职、定薪，按实绩取酬，动真碰硬打破 “ 大锅饭 ” ，摔碎 “ 铁饭碗 ” 。 “ 以作为论贡献 ” 推动企业实现了快速转型。今年一季度，集团产业企业实现营收 2.33 亿元，同比增长 1.17 倍，利润 702 万元，历史上第一次实现扭亏为赢。 二是全程督查。一是完善督办机制，采取明查与暗访相结合、常态督察和专项督察相结合等多种方式，对全年目标任务和重点工作实施全过程 督查推
11、进。二是研究创新公共景区、工程项目网格化、质量优良化的专项督查方式，开展 “ 啄木鸟 ” 专项行动。三是先后建立各部门、单位以及重点项目共 30 个微信工作群，要求每人每天推送工作进展，不得使用 “ 继续 ”“ 推进 ” 等定性化语言，必须讲进展、讲节点、讲结果。集团成立以来，先后发出督查通报 35 次，追责 9 人，使 “ 敬畏组织、敬畏工作 ” 的作为意识逐步形成。 三是全员考核。在充分调研论证基础上，我们制定了全员实绩考核和绩效分配办法，组合运用平衡计分卡、 360 度、 KPI 等实绩考核手段，实施全员实绩承诺公示并考核排名，每月承诺卡 必须有 3 条刚性可量化任务指标。两年来，先后淘
12、汰 27 名在全集团考核排名靠后的员工。产业企业实行 “ 营收利润关键指标百分制、旅游服务质量和资产闲置扣分制、廉政建设一票否决制 ” 的考核机制，强化绩效挂钩，形成 “ 市场化办企业 ” 的鲜明导向。针对集团转型发展中遇到的问题、项目的推进、重大活动的举办，设置合理化建议奖、目标挑战奖、集体利润奖、团队合作奖等，有效激发员工动力，营造 “ 有目标、有追求、有压力、有动力、有认可、有奖惩 ” 的良好工作氛围。 四、恪守以上率下，强力引领作为 作为与否，关键看班子。文旅集团成立后开的第 一个会是党委民主会，出台的第一个规定是党委委员 “ 八个不准 ” ，作出的第一个承诺是 “ 争当全市最强的班子
13、之一 ” 。 领导带头作承诺晒实绩。本着一级对一级负责的原则，从分管副总开始，每月初填报个人实绩承诺卡并上墙公示，触动个人 “ 面子 ” 。承诺卡中实现党委会、董事会研究的各项重点工作全覆盖，同时明确具体操作路径和方法，月底对照承诺打分， “ 成绩单 ” 向全体员工公示，并记录在案供组织研判考察。领导做什么、怎么做、做到什么程度，阳光下操作，阳光下晒实绩。 开展专项述职评议。我们认为，集团领导首先必须对集团负责、对转型发展 负责，称不称职、优不优秀首先是集团说了算、员工说了算。我们坚持每两月述职评议一次，每次 1 名集团领导、 2 名中层干部参加，先述职、后评议，坚持大众评判，目的是让不作为、
14、慢作为的领导干部在台上抖抖腿、出出汗、红红脸；晒出工作量，晒出成绩和不足，反向督促和要求领导干部做好表率，带头作为。今年，我们还将进一步完善述职办法，形成模板，让大家少述空话，聚焦做什么、做到什么程度、下一步该怎么做。 推行一线工作法。集团领导干部必到项目现场、必现场解决问题、必亲自带领大家干。在内部形成三个规矩：不关门办公，工作尽量在一线； 工作日不开大会，务虚留在晚上和休息日；不让工作在我手上延误，今天事绝不拖到明天办。领导协调矛盾和问题的事项必须形成纪要，既衡量有效工作量，又利于督查落实。 设置 “ 蜗牛奖 ” 。为加强考核力度，营造 “ 比学赶超 ” 的竞赛氛围，在各项目挂钩领导确认后的工作目标基础上，深化细化各时间节点，通过节点考核，给那些未完成节点任务中差距最大的项目和其项目组负责人颁发 “ 蜗牛奖 ” ，以此倒逼项目进度和质量。今年，我们在对 4 月 20 日这一倒逼进度的首个节点进行巡查并综合评判后，评选出 3 个未完成任务的项目，向党委提交书面检查、领取 “ 蜗牛 奖 ” ，引起了集团上下的深刻震动。 （作者系镇江文旅集团党委书记、董事长）
