1、1僵尸文化吃掉好员工在大变革时代，商业的快速迭代让很多企业家脱节。他们无法回避越来越尖锐的运营困境和现实难题，自我与人才的双重困境正加深着老板的焦虑。 近两年来，O2O 被热炒，传统企业家既不服气，又不甘心，他们冲动试探，可特别尴尬的是，这是他们做 O2O 试验最失败的两年。特别是传统（民营）企业，没有一家成功完成“逆袭” ，甚至几乎没有几个走上正确的转型轨道上。 究其原因，不是模式问题，不是市场问题，而是传统（民营）企业的管理滞后和人才缺失问题，而这一切又都归结于企业家的个人问题。 大老板的独角戏 有一个很有意思的现象，那就是中国的企业特别是民营企业，往往都打着强烈的“一把手”烙印。也就是说
2、，民营企业经营好坏，关键取决于老板的个人能力强弱和见识长短。曾经，这种草莽英雄式的打天下办法，成就了一批优秀的民营企业家，但也极大程度上限制了他们。喜欢也容易一言堂的内部管理氛围和外部宣传套路 ，使得这些民营企业家往往被“严重高估和神化” ，而这些人造光环又反过来蒙蔽或惯坏了他们的自我认知判断能力。 也许是受时代文化影响，他们又很喜欢，或很重视“一把手”亲自抓的示范效应。然而在技术变革、组织创新和商业模式已发生“合聚变”2的大时代背景下，曾经屡试不爽的管理套路或用人之道突然间统统失灵，热热闹闹地一阵跟风或折腾后，企业往往不可避免地困在“无人可用，无路可走，无法可行”的“三无”管理困境中。 对于
3、这些民营企业家而言，企业变革或转型的最大难堪，就是折腾来折腾去，好像就自己一个人在折腾，反思来反思去，也好像就自己一个人在反思。特别尴尬的是，即使企业发生可怕的体系性溃败和塌方式失败，除了民营企业家轻描淡写或象征性地做些反思和道歉外，企业体系内部几乎没有其他一丁点的反思声音。 在这些企业里，上层保守，中层自大，下层麻木，大家往往都心安理得地接受那些近乎耻辱的失败。或许大家都能觉察出问题，但反正肯定不是自己的问题，每个人只是很警惕地保持“少说话”或“不说话” ，庆幸甚至自得自己“高明” “低调” 。就这个层面而言，这样的企业文化是悲哀的，寂寞的老板也是可怜的。 千里马在哪儿？ 许多民营企业家，特
4、别是传统民营企业家最爱讲的，也最头疼的企业管理问题就是“人才缺失” 。人才缺失病是一个结构性危机和体系性失败，而最根本的缘由，往往和民营企业家在人才战略方面犯下的三大失误分不开的。 1.角色失衡问题 对于民营企业而言，特别是规模到一定体量的企业，企业家做事本应分轻重缓急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想尽一切办法收拢人才；第二重角色是董事长，做好企业战略布局和关键性决策；第3三重角色才是 CEO，亲自把控企业核心（创新）业务的进度和节奏。 遗憾的是，这三个角色民营企业家往往分不清主次，也把控不了轻重缓急。特别是一部分民营企业家喜欢眉毛胡子一把抓，把绝大部分时间和精力都沉浸在日常性管理事务
5、和诸多部门间的沟通协调中，使得前两重角色的精力投入分配严重不足，几乎是缺位的。 正如雷军所言， “找人是天底下最难的事情” ，当然也是最耗精力的事情。可许多民营企业家恰恰在这方面投入严重不足，也最不重视。 事实上，人是最关键的商业竞争因素。谋事在人，成事在人，变数最大的还是人。如果没选对人，或者没认真选好人，企业发生的一切体系性失败和结构性危机都必然是预料之中的事。 2.识人辨才问题 过去二三十年里，许多成功的民营企业家借时代东风，让企业获得快速的成长和超规模的发展。在这个过程中，招聘人才、选用能人也是他们的必修课。因为经验丰富（用他们的话讲，就是什么人没见过） ，所以他们在识人、用人方面一直
6、很自信，曾经也聚合团结了一批能人，为企业的成功和发展做出了巨大的贡献。 但是，管过很多人不等于就一定能管好人，曾经有效的管理（套路）也不等于永远有效。以快递行业为例。外界往往惊奇动辄几万、十几万、甚至几十万的快递员工如何管理，总觉得能管控这么多人的民营企业家肯定是多了不得的牛人。 其实就管理本质而言，这种“管理奇迹”也没什么秘密或神奇可言。快递毕竟是一个相对简单的行业，只要战略方向专注，组织架构合理4（科层化+军事化） ，技术手段到位（譬如领先采用巴枪、GPS、自动分拣线、WMS 仓储管理系统等） ，加上财务制度严谨点，对团队的激励再大方些，管控也不是件太复杂的事。 可惜的是，建立在这些成功经
7、验心得上的用人惯性思维，又往往会在很大程度上限制民营企业家的人才视野和用人格局。 许多民营企业家，往往采用一种貌似聪明、实则鸡贼的投机人才观，很容易或很喜欢，把外来高级人才当“狗皮膏药”用。往往企业什么地方有问题，就会尽快通过招聘或推荐一些“新型人才”来救急，过一段时间发现不灵，就撕掉再换一张。换来换去，病没治好，反而得到的结论是外部“人才膏药”不灵。 当然，有些“膏药”不灵也是事实。譬如这几年流行的 O2O，许多传统企业在转型之初，特别喜欢招聘一些 BAT 及其他电商平台的的小中层，来“换血”或“补钙” 。本是想弥补企业互联网能力的短板，结果在实操中，却是相互不服气，相互不交融，各种想法乱打
8、架，里面渗不进去，外头也融不进来，最后往往两张皮，乱得一塌糊涂。 而这些失败教训又反过来，强化企业内部自大的封闭文化，总觉得外人不行，结果是，最关键的岗位往往只用自己人。如此周而复始地犯错，不但导致“换血成本”越来越高，而且也使得企业的人才梯队进一步固化，内部高层流动性越来越小，可选将才也越来越少。 对此，传统的民营企业家必须深刻反思三个问题： 其一，企业转型期需要一个什么样的高级人才清单？ 其二，如何寻找、吸引一流的人才加盟？ 5其三，最适合企业的高级管理人才和战略级的合伙人，由谁判定，又该如何判定？ 3.用人原则问题 许多传统民营企业家用人往往有三大原则性失误，一是最信任的人没能力担当；二
9、是最该担当的人不被信任；三是想当然地重用不该重用的人。 企业家最信任、最重用的当然是那群和他一起打拼过来的老臣。从某种程度讲，这批忠心耿耿的老臣经历了时间和实践考验，十几年的关系磨合，多重岗位的历练，加上年富力强（目前传统企业的中高层骨干年龄普遍都不算大） ，本应理所当然是企业家最可依赖的“重臣” 。 可遗憾的是，这批老臣往往“忠而不重” ，都会不同程度让民营企业家失望。许多有野心、有抱负的民营企业家最大的纠结和痛苦也在于此，他们往往高估了自己兄弟的学习能力和进取野心。他们认为自己努力、好学、上进、爱折腾，兄弟们也应该有样学样。可事实上许多老臣们并不这样想，一是学不动了（真是能力有限） ，二是
10、没动力学了（在企业体系内职位已经高得不能再高） ，三是人各有志，他们可能已经不想折腾了。近两年的传统企业 O2O 转型大潮中，几乎鲜见成功案例，最大的问题就是电商团队人才架构的不合理。往往是外行指导内行，许多电商人才敏锐的市场嗅觉和反传统（套路）的管理“活性基因” ，往往会被“内部人（老板的人） ”的阶层意识和官僚思想扼杀，加上盛行传统企业内部的山头文化和公司政治，终是无法形成有效的合力。大部分结果都是团6队被无故拆散，精英被秩序扼杀，最后将士寒心，人心涣散，整个项目呈现塌方式溃败或悄无生息的死亡。 其实在这个一切都有可能的时代，不走寻常路也差不多成为常态，就怕没原则。特别是在人事方面，选用什
11、么样的将才，一定要有基本章法，不能靠一己之见，想当然靠感觉来提拔，更不能对关键人选的判断，建立在身边人的偏见或想当然的成见之上。商场如战场，如果带兵的将军选错了，无法服众，不乱才怪。 过时的“乖”文化 许多传统民营企业的企业家特别爱讲企业文化建设，也特别痴迷企业价值观的提炼和灌输。然而，那些词藻华丽、对仗工整的企业文化往往沦为一种精致的形式主义，除了贴在墙上之外，实际意义和影响都不太大。 随着管理主体的代际更替和互联网文化的日渐浸淫，新一代员工多是 85 后、90 后，他们根本没办法接受这种装模作样的企业文化。现实中，绝大部分企业的企业文化已经沦为一种可怕的“僵尸文化” ，无论管理机制，还是考
12、评体系，无论人事培训，还是组织架构，基本写在纸面上的是一回事（明规则） ，实际操作的又是另一回事（潜规则） 。 潜规则的导向有三个目标：揣测领导心意，拍马顶头主管，花式完善 KPI。 这种官僚封闭却自成生态的管理导向，不但让高高在上的老板离企业的真相越来越远，而且也让企业员工渐渐丧失了创新激情和奋斗活力。“乖”和“隐忍”往往成为，许多民营企业内部的第一生存法则。既然7只能乖，那么老板们提倡“人人争当出头鸟”也只能当个笑话听了。毕竟，做个“缩头鸟”保住饭碗，对大部人来讲才是第一生存要义。 令人沮丧的是，这种表面光鲜却又毫无用处（甚至危害颇大）的企业文化建设在国内非常流行，许多传统互联网企业，甚至
13、年轻的创业团队也被传染得非常严重。这也是为什么许多标杆性的互联网大企业，竟然也越来越不可爱的最大缘由。 换句话讲，中国的绝大部分企业根本不懂管理，或者不懂以人的尺度来进行管理。华丽的词藻下，我们所得意的制度管理，所信奉的人事规则，从上到下，从里到外，其实都浓浓渗透着封建陈腐的霸王气息和恣意妄为的草寇本色。 与国外的苹果、谷歌、脸书等这些新时代的伟大企业相比，我们的差距何其大！国内的企业家除了见识和能力之外，恐怕最大的差距就是不懂如何构建先进的企业文化，以及如何组织高效的顶级人才团队。 除了学来一些肤浅的皮毛创新，譬如在办公室里放置些玩具和零食，其实还差很多。时代真是变了，新一代的年轻人不可能再“乖”了，他们不可能为了一点薪水而隐忍，他们更在乎的是平等的尊严和生活的快乐。 从这个层面讲，我们的民营企业家除了一腔变革的热血和豪情外，真是应该花更多的时间和精力，从人性的角度去研究和琢磨新世代人才的追求和需求。毕竟，人才是最有价值的企业财富和变革利器。
