1、1江苏亨通的“创新 DNA”亨通集团，中国光纤光网、电力电网领域规模最大的系统集成商与网络服务商，全球光纤通信企业前三强并深度涉猎金融服务、资本投资、文旅地产、产业互联网等诸多领域。 拥有全资及控股公司 50 家，在全球 30 多个国家和地区设立产业基地或服务机构，相继承担 190 多项国家 863、自然科学基金项目，参与170 多项国家及行业标准制定，获得 2000 多项国家授权专利，在国内外重大工程中创造了无数“世界之最” 是何种力量让这家发轫于乡镇工业的苏州民企一跃成为稳居高端市场的世界名企？中国经济周刊记者数下江南深入调研， “数十年持续创新” 是亨通集团成功的核心语句;其融入万名员工
2、血液的“创新 DNA”更是让人惊叹。 创新允许“潜心试错” 中国是全球最大的互联网国家，但互联网关键技术和产品光纤光棒一直为国外所垄断，核心材料光纤预制棒依赖进口更让中国互联网建设代价高昂。因数年深耕通信行业而积聚了雄厚实力，亨通集团董事局主席崔根良果断决策：“我们一定要有自己的光纤光棒。 ” 然而，考察完世界顶尖企业、组建好企业研发团队，崔根良再也没有踏入科研大楼，直到投资亿万、耗时数年后确认亨通自主研发的光纤2光棒技术已经站在世界前沿。对于这一常人难以理解的行为，崔根良给出如此解释：创新或有千万次“不成功” ，但它会使成功更趋接近，因而也是一种价值，一定要放手让科技人员尝试各种创新手段而绝
3、不能使其背负应由“老板”承受的心理压力。 亨通光棒横空出世以及超低损耗光纤的相伴相生结束了外国光纤光棒垄断中国市场的历史，国际光纤价格降低了近九成，为“网络强国”“宽带中国” “海洋强国”的战略实施提供了基础材料安全保障;“创新的失败也是一种价值”的“崔氏理论”则让亨通人打开了思想的大门，“创新”就像生命之氧由科技弥散到战略、人才、机制、资本等各个方面，形成了具有浓厚亨通色彩的企业文化。 亨通集团光棒焊接车间 “重赏之下必有勇夫” ，企业最高决策者的信任与担当比“重赏”来得更为难能可贵。在“崔氏理论”感召下，创新人才纷纷汇集到亨通旗下。近年来，国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、院士工
4、作站等一个个研发实力比肩国际巨头的科技载体在亨通陆续组建，崔根良亲自设计的“发展战略委员会”则聚集了国内技术、管理、战略等多个领域的重量级专家及两院院士。据此实力，亨通先后承担了多项国家重大创新工程， “亨通集团”由此成为“亨通军团” 。 中国经济周刊记者前往调研之际，亨通集团所属亨通光电又以其自主研发的超低损耗超大有效面积光纤在国家 2016 年“工业强基工程”项目招标中脱颖而出。 不断加大自主创新投入和核心技术研发，亨通集团在光纤光网、智能电网、航空航天、海洋通信等领域独占鳌头，但在生产装备和制造技术上，崔根良非常清醒地认识到自身与世界一流厂商的差距。然而，在3引进国外先进设备技术后，创新
5、仍然是亨通不变的主题，用崔根良的话说，这叫“消化吸收中的再创新” 。 亨通集团执行总裁钱建林向中国经济周刊讲述了一个亨通技改的“日常”事例1200 万芯光纤拉丝扩能项目需要引进国外设备，亨通的做法是“在自主研发基础上定制核心设备和工艺” ，与引进全套设备相比，资金投入减少 1.5 亿元，生产效率提高 30%。 创新本应“无所不在” 中国经济周刊记者调研发现，以战略创新为前提、以人才创新为保障、以机制创新为关键、以技术创新为重点、以资本创新为纽带的全面创新体系在亨通集团已经建成，显而易见的是， “战略创新”被放在了最优先级。 亨通集团光棒拉丝车间 崔根良认为，思想创新是一切创新之源，而战略创新最
6、能体现企业领导者的思想认识高度和风险管控水平。 “当国家和行业遭遇技术垄断时挺身而出为国分忧，这是一个民族企业的社会责任;当你领军国内市场后就要考虑资本和技术的对外输出，这又是一种战略担当。 ”崔根良说。 钱建林告诉中国经济周刊 ，近年来，亨通围绕国家战略谋篇布局，在国内、国际市场频频出手亨通光纤全球市场占有率超 15%，国内市场占有率超 20%;成功交付代表中国最高制造水平的马来西亚超长海光缆系统;与泰国运营商合作使亨通宽带接入系统在泰国全境推广;在中国电力电缆行业率先通过哈萨克斯坦质量体系认证;携手埃及企业共同擘画埃及智慧能源互联网络建设蓝图;俄罗斯能源部部长诺瓦克亲自向崔根良颁发“俄罗斯
7、能源工程突出贡献奖”;印尼、南非、西班牙、葡萄牙跨4国并购接二连三为呼应“一带一路”的顶层设计，先后中标巴基斯坦、哈萨克斯坦等多项重点工程项目，涉及铁路、新能源、智能电网等领域，成为当之无愧的“马前卒” 。从“市场国际化”到“资本国际化”再到“品牌国际化” ，亨通集团正在稳步完成国际化“三级跳” 。 身为企业最高领导人，崔根良的创新经常是“独步天下” ，但对员工的创新却从不要求“惊世骇俗” ，他认为，比起前无古人的革命性发明，日积月累的工作改进也是创新，而且往往会更有普遍意义。更为重要的是，崔根良坚信创新应当是无所不在的，每一个部门、每一位员工都可以成为创新主体。亨通集团作为民营企业率先成立党
8、的纪律监督委员会便可以看作是“无所不在”的创新经典。 2010 年 5 月，亨通集团要成立自己的纪委，这一“创举”让许多人感到不解，崔根良告诫他的同志，这叫“党的治理体制在民企的实践延伸” “民营企业的政治自觉” 。亨通纪委组建后紧扣采购、招标、工程项目管理、财务报支、行为纪律等主导制定了大宗物资采购统一管理办法 招投标实施办法等规章制度，集团仅党员干部的规定就有 20 多项，此举旋即引起上级党委和纪委的高度关注和积极认可。2013 年 10 月，亨通集团又腾出数百平米办公大楼创办首家民企党校，作为集团党委书记，崔根良在开学典礼上要求党校拓展培训方式、研究课程创新，成为“党员的思想高地” “人
9、才的培养高地” “党建的研究高地” 创新也要“成果共享” 2016 年 8 月 27 日， “中国 500 强企业高峰论坛”在湖南长沙举行，主办方中国企业联合会、中国企业家协会在会上发布“中国企业 500 强”5“中国制造业企业 500 强”和“中国服务业企业 500 强”等一系列权威榜单。亨通集团在“中国企业 500 强”中名列第 279 位，排名较上年上升 49 位;在“中国制造业企业 500 强”中名列第 137 位，较上年上升 26位;亨通集团参股的江苏吴江农村商业银行股份有限公司荣登“中国服务业企业 500 强”第 458 位，同时列全国银行业第 42 位、江苏服务业企业第 23 位
10、。 “中国企业 500 强”排名继续大幅攀升;“中国制造业企业 500 强”进一步巩固行业领军地位;“中国服务业企业 500 强”崭露头角。作为特邀嘉宾的崔根良大会发言仍然是有关创新的主题“双创新引擎：知识产权+共享经济下企业发展之路” 。 亨通集团副总裁吴如其告诉中国经济周刊 ，创新与共享在亨通集团是无法分开的孪生兄弟。从依靠自身发展向合资合作、战略并购、产业联盟等方向转变以拓展多元创新则又是崔根良先人一步的战略考量。 华为是亨通的重要客户，面对这样一个通信行业的“大鳄” ，亨通应当如何作为？崔根良的决策是：不仅要将自己的广东生产基地建在华为旁边，还要委派技术人员和华为方面共建项目组，第一时
11、间为华为参与国际竞争提供产品支撑、技术服务。共享创新成果，亨通在成为华为“最可信赖供应商”的同时打开了国际市场新局面。 2013 年 11 月，工信部与住建部在南京交流、推广光纤到户工程经验，亨通作为行业知名品牌受邀到会进行产品及系统解决方案展示。与会领导、专家学者都到亨通光电展区进行技术交流并给予亨通高度评价，究其原因正是亨通的共享模式引发了共鸣。亨通集团教授级高级工程师陈6伟告诉中国经济周刊 ，此次会议亨通光电共推出 FTTH 整体解决方案、新型室内外接入光缆等光纤到户工程核心产品，而这系列产品的设计路线正是“网络共建共维管理” 。 亨通集团的“创新成果共享”还充分体现在其履行社会责任方面。2011 年，崔根良捐资 5000 万元，成立了由国家民政部直管的非公募慈善基金会亨通慈善基金会。到目前为止，亨通用于公益慈善的捐赠已超 4.8 亿元。 2012 年 6 月，正在江西走访客户的崔根良了解到老区群众缺乏完善的养老设施，立即要求亨通慈善基金会工作人员深入调研，做出方案。从 2012 至 2014 年，基金会利用 3 年时间对革命老区 25 所敬老院进行改造，受益老人达到 3000 多人。此后，这一项目被民政部评为“公益典范”。民政部领导的评价是：慈善项目影响力大、项目专业性强，成功实现了“公募基金会、非公募基金会、协会共同合作，公益组织联动、平台共享的公益模式新尝试” 。
