1、1雷军：小米要避免成为大公司我们非常认真，真的是当艺术品在做，通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业，也招来了骂声，对此，我跟内部同事说，被骂说明我们的产品做得还不够好，如果真打得别人不行了，别人骂都骂不动了，我就是希望把产品做到极致。 编者按：经历了 2015 年销量未能达到预期，今年出货量又被 VIVO和 OPPO 超越之后，唱衰小米的声音越来越多。估值 450 亿美元的小米公司，以及看不懂的小米模式，如何在接下来重拾增速，完成跨越？ 就在今年 6 月 23 日，六位互联网专家走进了小米，这也是小米过去六年的历史上第一次与外部专家交流。雷军说，自创办小米至今，他一直在做一项“极限
2、测试” ，砍掉营销费用，不见专家，少说多做，依靠强大的产品力来说服大家。然而小米成立 6 年来，取得了不错的成绩，也带来了好奇的目光。外界对小米过去、现在和未来，充满了各种揣测，乃至误解。 而这次交流会，是雷军向外外界传达小米初心和目标的一次尝试，雷军要做的，是将小米打造成一家伟大的公司。 我的梦想，有点夸张 2007 年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡觉睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到 40 岁进入不惑之年，突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，2还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢？ 我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的
3、形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍，所有的东西都只有我们一半的价钱，而且品质又好又安全。 2010 年的时候，正好我财务自由了，很多想法能够做了，我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：一是用户体验，二是用信息技术提升效率。效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系，我们做高端就行了嘛，其实这背后都是效率。 拿衬衣来说，任何百货商场的衬衣好像低于 400 的没有吧？我对衬衣行业还算了解，最好的衬衣制造成本 125 块，差的是 15 块钱，差的地方就是
4、袖子短一点、下面短一点，一拉就一定会掉出来。 为什么大家有 125 的不干要干到 15 呢？因为他拿到商店里面都是卖400 块钱，125 的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以 10 倍计算的，就只能倒逼他去干 40 几块钱的衬衣。 有这样的问题我们就说是商业道德，我觉得从道德上指责是没有用的，我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题，而我干了这么多年的互联网，就在想怎么改善这个情况。 美国零售业，拼的就是效率 65 年前美国的商店零售毛利都是 45%，跟我们现在差不多。一瓶水3进商店基本上要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国
5、也是这样的，物业贵、人工也贵，进商店不翻一倍都无法维持，所以不贵不行。 后来就有了我们熟悉的沃尔玛，提了一个口号叫“天天低价” 。也就是今天网络上批评小米的，觉得很 Low。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣 45%，挣 22.5%，挣一半的毛利。怎么做到的呢，它有三个重大创新： 创新一，商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去。 创新二，它直接用仓库改建。 创新三，引进大量的 IT 技术。这一套下来，八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜。但 25 年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃
6、尔玛那里有 100 万种东西，进去转得晕头转向，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里？他想的是只面向中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户，这跟我们的互联网理论是一样的，就是精准客户定位，定位以后服务这个人群提高效率。 这个公司就是 Costco，创办时公司就说，我们这家超市任何东西只能赚 1%，最高不能超过 14%，如果要是 14%需要 CEO 和董事会批准。而这25 年来，从来没批准过。这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌，而 Costco 平均4毛利率才 6.5%。这是一个真正互联网精神的企
7、业，就是我们今天讲的互联网，其实 Costco 早就做到了。 Costco，凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱？消费者对 Costco 有多疯狂呢？ 我在金山当高管去美国出差，一下飞机张洪江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有 9 个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币 9000 多，Costco 只要 900 块钱。 所以第二天一大早我就去 Costco 了，站了 15 分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！ 我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其
8、实就这么几条： 第一，精选商品，只卖 4000 个 SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco 精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。比如说电视就两种，但是质量和体验都很好。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加 6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。 第二，要有惊喜。就是每 10 件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样大家就全部变成了 Costco 的 Fans。我在现场调查我们公司的海归，有人说我这一辈子只在 Costco 买东西，Costco 没有才去别的店。它 6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美
9、国有一个非常好的小费文化，他说大家给小费，也就是会员收入。现在每年它的会员收入是 205亿美金，因此财报毛利率是 11%。 第三，互联网金融。号召它的用户用 Costco 的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。 第四，服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。 Costco 这个模式难在什么地方？因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了，公司卖给一个 VC 了，今天创始人在公司是没有任何股权的。但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15 年的时间才让美国人民相信 Costco，因为
10、大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了 Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰” 。 小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。这就是我办小米最大的动力，就是把东西做好。 不讲理论，像鲶鱼一样去搅动 我这个人有点儿轴，今天这个会我本来说算了，不见大家，等 15 年以后要用钢铁一般坚硬的事实，说明我们真的干了件与众不同的事情。我说我对中国社会的贡献，可能等我死了能够印上墓志铭，我改变了中国，至少改变了中国制造业，这就是我的人生理想。我今天也不想见什么人，就是认认真真把东西做好，我相信时间能证明一切。 首先我们是做了手机，因为移动互联网时代
11、开始了。小米 4 年半前进入手机市场，1 年半时间成为中国第一。目前来看，小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步，手机越做越好，而且整体价钱越来越低，6迅速提高了中国智能手机的普及率。 再比如插线板，市场卖得最好的，拆开看又是堆线又是什么，都是三十年前的工艺，连包装都是搞个塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插线板，你们看过一个插线板是这样包装的吗？我送给别人，刚开始大家说这是不是苹果手表，因为包装太精美了。打开来，带三个高速的 USB 口，49 块钱，为做这个做了一年半的时间。 我们非常认真，真的是当艺术品在做，通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业，也招来了骂声，对此
12、，我跟内部同事说，被骂说明我们的产品做得还不够好，如果真打得别人不行了，别人骂都骂不动了，我就是希望把产品做到极致。 让每个人享受科技乐趣 我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。 第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做呢？就是进入 100 个行业。你们看到的是产品，其实小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。 我们过去 5 年干了电商小米网，未来 5 年我们要干小米之家。像无印良品一样，店里只有 50 到 100 件商品，靠 50 到 100 个商品征服消费者。我们其实是极度专注的
13、，空气净化器干了两年只有两个型号，第一个型号已经不卖了，净水器也只做了一个，电风扇也是，所以我们店只要 50 到 100 个商品，250 平米。 7大家一定要理解，我们的真实商业模式是科技业的无印良品。我们做零售品牌，大家想想无印良品有多少东西，它也做冰箱、也做洗衣机、行李箱什么的。商业模式我们就是做品牌产品再带零售，是一个垂直一体化的模式。所以在这个零售平台上，我们需要 50 到 100 种商品来拉客流量，如果只卖手机客流量不足，客流量不足要导致我们跟传统厂商一样，1000 块钱的东西卖三五千块钱，成本很高，这不是中国的未来。这就回到我之前说的，中国的未来是高效率的革命。 小米要避免成为大公
14、司 关于小米的模式我还要讲一点，现在是 8500 人，然后我们持股和参股的公司，总共投了 220 家，这是一个庞大的生态。 我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动，我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司，我们的生态链产品是怎么做的呢？比如我想做插线板，我就在全世界范围内找最牛的人，说服你来创业，我投资占小股，你占大股，你的产品达到了小米要求，然后我帮你进入我小米渠道。我讲到这儿可能不足以说服大家我们下了多大工夫，我们这种方法投资了 55 家公司，换在大公司其实就是 55 个部门，这 55 家公司只有170 人在管理，就是几乎从 idea 到结构、软件、硬件全程，是一个巨大的孵化器。如果我要搞五
15、六十个部门，就会累死人，我得把他们全部变成老板，所以小米是一支舰队。 像现在做得比较大的，小米手环的华米非常大了，世界第二的智能穿戴设备商，做平衡车的纳恩博世界第一了，紫米做充电宝也是世界第8一的规模，都是在两三年的时间里面成了巨大的规模。 采用这个模式是因为我不想变成大公司，大公司效率低下，让他们全部变成老板，直接参与市场竞争，我们掏钱出主意，我们帮忙干。首先你成功，接着是我们小米的成功。而且进入 100 个行业、激活 100 个行业。 这 55 家公司我们叫做智能硬件生态链，还有很多是各种各样的服务的。比如说各位用的今日头条我们参股，比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东，包括各位用的迅雷我们也是股东。 这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。 我上次见到冯小刚，他说小米你不用介绍，我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候，大家对小米的理解可能就和现在不一样了。 我整体的目标就是小米要把产品做到极致，当用户家里能武装的都用小米武装了，就知道我们有多强大了，这对小米也是一个激动人心的新的开始。 （本文来源为小米新国货研究中心。 ）
