1、1普光气田实施全员成本目标管理探讨摘要自 2014 年下半年以来，国际原油巨幅下降，中石化上游企业纷纷出现巨额亏损。为应对和扭转该局面中石化提出在油田板块全力打好“战寒冬、求生存、谋发展”攻坚战。基于此背景，文章对中石化实施全员成本目标管理的初始背景、总体思路、普光气田的具体做法、取得的成绩、存在的问题及建议予以论述。 关键词普光气田；全员成本目标管理；预算控制；成本管理 DOI10.13939/ki.zgsc.2016.23.111 1 中石化实施全员成本目标管理的背景 20052009 年，中石化油气单位成本年均增加 110 元/吨，年均增幅10.5%；炼油完全费用年均增加 8 元/吨，年
2、均增幅 4.5%；化工产品完全加工费年均增加 83 元/吨，年均增幅 6.5%；销售完全费用年均增加 17.5元/吨，年均增幅 12.4%。这种成本不断攀升的势头，不仅严重制约了公司经济效益的提升，而且导致公司成本竞争优势逐步减弱，成本管理问题逐步成为制约公司竞争力提升的突出矛盾。面对这一复杂局面，站在世界经济全球化、提升公司国际竞争力的高度，中国石化于 2009 年 12月做出了开展“持续推进全员成本目标管理”的决策部署，拉开了公司进一步强化成本管理的帷幕。 2 持续推进全员成本目标管理的总体思路 为确保全员成本目标管理工作顺利开展，公司确定了开展全员成本2目标管理的总体思路：以提升公司价值
3、为导向，以成本目标管理为核心，通过优化体制机制，创新管理手段，深入开展“建标、对标、追标、创标” ，进一步健全完善成本管理体系和激励约束机制，形成具有鲜明特色的系统优化、持续改善的成本管理机制，不断增强公司成本竞争力。明确了全员成本目标管理工作的三个着力点：一是强化全面管理。对成本实施全员、全过程、全方位管理。二是强化目标管理。建立健全成本目标指标体系，并在全系统开展成本“对标”活动，并不断进行指标改善和追超。三是强化长效机制的建立。实施循环递进的“追标、创标” ，逐步形成全员追求降本减费的长效机制、文化理念和成本管理模式。 3 持续推进全员成本目标管理的主要做法 为确保持续推进全员成本目标管
4、理工作有序、有效开展，普光分公司成立了全员成本目标管理工作领导小组，财务资产部作为领导小组办公室负责日常工作的组织、协调。具体工作开展情况如下。 3.1 完善和落实责任体系 普光分公司建立了部室、厂、车间、班组、员工五级成本管理责任体系。机关部室负责切块成本；采气厂、净化厂负责本单位油气生产及油气处理成本；采气区（车间）负责可控操作成本；班组（计量站）负责单站、单井、单联合直接生产费用；岗位员工负责成本节点精细管理。3.2 建立“建标、对标、追标、创标”工作机制 通过持续、深入的“建标、对标、追标、创标”活动，实现成本指标和竞争力的不断提升。一是全面“建标” 。单位根据历史最好水平的成3本指标
5、体系、经济技术指标体系，以及集团先进、国内先进、国际同类先进企业的指标数据进行建标，同时结合实际分层级“建标” ，并对相关数据进行动态管理，形成全面、分层级、动态的“对标”指标体系。二是分层“对标” 。各层级将成本指标实际值与选定的成本指标进行“对标”，深入查找影响成本管理水平的关键因素和短板，分析存在的问题和差距。三是奋力“追标” 。各单位在分层“对标”的基础上，认真制定“追标”措施，在“追标”中不断改进工作。四是持续“创标” 。各层级健全和完善考评激励制度，建立了“建标、对标、追标、创标”定期排名通报机制。通过定期排名通报引导企业争先创优，实现“建标、对标、追标、创标”的良性循环。 3.3
6、 持续优化全面预算管理，增强成本控制力 坚持生产技术方案与经济效益相结合，科学编制高含硫气田全面预算。一是根据高含硫生产工艺及产量预算指标，通过优化项目方案，确定生产维护工作量及各项生产指标；二是根据预算生产工作量，充分考虑高含硫成本消耗特性，确定全年成本预算方案。深化全员目标成本管理，实现成本压力的层层传递。从细化分解成本管理责任入手，按照分公司、厂级不同的成本控制主体，将成本预算进一步细化分解，分解落实到业务部门、基层单位，明确负责人；基层单位进一步分解落实到三级、四级单位，能够进一步细分的费用，要分解至单集气站、单井、单联合装置，明确责任人；形成自上而下、层层分解、责任清晰、目标明确的全
7、员目标成本控制系统。摸索探讨，设立符合普光分公司成本控制实际的“成本管理三道防线” ，具体包括“ERP 预算控制防线” “预算4外审批防线”和“考核兑现防线” 。 “ERP 预算控制防线”是指通过 ERP 系统基金中心预算控制及机关本部五费订单预算控制，确保成本费用不超预算；“预算外审批防线”是指严格按普光分公司预算管理办法的预算外审批流程进行审批，财务资产部根据审批结果进行预算的追加；“考核兑现防线”是指严格考核兑现，充分提高基层各单位控制成本的意识，将成本控制压力层层传递到每一名员工。 3.4 深化经济活动分析，降本增效 坚持总成本分析与单耗分析相结合、费用分析与工作量分析相结合、部门分析
8、与切块分析相结合的分析方法，紧密结合生产运行，全面提高经营分析的有用性。开展单井、站分析，进而延伸至三条输气线路投入产出分析，摸索建立符合高含硫气田的目标采气成本分析模板。开展净化装置单系列分析，摸索建立符合高含硫气田的目标净化成本分析模板。重点分析原料气处理量、天然气净化率、含硫率、联合装置开车频次、联合装置自耗气等因素对目标成本的影响，找出内在规律，提出控制成本的合理措施。 4 持续推进全面成本目标管理的成效 通过完善成本目标指标体系，落实成本管理责任，深入开展“建标、对标、追标、创标”活动，公司全员成本目标管理取得了初步成效。 4.1 形成了浓厚的“比学赶帮超”成本管控氛围 充分利用内部
9、网络、会议、宣传栏、现场督导等形式，大力宣讲开展全员成本目标管理的重要意义，宣传推广各单位涌现出的好经验、好做法，在公司上下营造了“全员关心、全员参与”的成本管理氛围。深入开展“比学赶帮5超” “创先争优”活动，不断激发加强成本管控的紧迫感和使命感，全体员工加强成本控制的积极性和主动性进一步增强。 4.2 成本指标、技术指标持续得到改善 装置检修周期由 1 年延长至 3 年，检修时间逐步缩短；设备国产化、技改工作有序推进实现成本大幅节约，单位天然气完全成本及操作成本逐年持续降低；普光气田是能耗大户，投产初期能耗就高达 50 万吨标煤，随着全员目标成本管理工作持续推进，单位综合能耗逐年下降降幅高
10、达 5%以上；员工责任意识明显提高，非正常停机大幅减少；水务成本持续降低，在中石化水务比赛排名大幅提升到第六名。 5 全员目标成本管理工作中存在的问题及建义 5.1 存在小本位主义思想，无大局意识 在年终考核和年初预算对接时，厂级单位存在小本位主义思想，采用两个口径。年终考核时罗列大量预算剔除因素，低报年度实际成本发生数，以求得到成本节约奖；年初预算对接时，以未剔除的全额发生成本数为基数，争取年度预算，希望获得比较宽松的年度成本预算。对此建议预算考核时采用与总部相同的预算剔除口径；年初预算采用修正的增量预算与零基预算相结合的预算提包方法。同时需加强形势宣传，使大家有危机意识、全局意识和凝聚力。
11、 5.2 存在重生产轻成本现象 机关部室主要表现在对技术问题、项目进展能做到心中有数，但提及成本费用总是模棱两可、台账不健全、不能做到单个项目日清日结，甚至切块部室年终了不知切块费用支出情况，向财务求助；厂级单位重6生产轻成本问题更突出，未实现预算细分到班组、岗位员工分解；厂级考核指标重生产指标及运行指标，成本指标、成本运行管理占考核分值低。导致车间绩效奖金发放与班组、员工降本减费、成本预算完成情况脱节，不利于全员降本增效深入开展。对此建议机关部室做好生产技术、成本管控两手抓，发挥全员目标成本管理模范带头作用；厂级考核加大预算分解到班组、岗位员工及成本指标、成本运行管理的分值，真正激发全员参与成本管理、降本增效的积极性。 5.3 结算不及时，影响了对标工作开展 由于结算不及时、成本台账不健全，导致对标指标计算结果失真，无法准确分析指标变动趋势。建议明确成本结算不及时责任，对不及时办理结算的责任人予以惩罚；可以将项目结算时间、惩罚条款作为合同内容予以列示，杜绝乙方单位结算不及时情况的发生；对于甲方经办人办理结算不及时具体分析，视情况予以惩罚。 参考文献： 杨斌.油田企业推进全员成本目标管理的几点建议J.经济研究参考，2012（16）.
