1、1外部培训在电力企业员工培训中的应用分析摘 要：员工培训能够提高电力企业的人才质量，对企业的稳定和发展具有十分重要的作用。外部培训是电力企业员工培训工作的重要组成部分，对企业的培训效果具有重要影响。在分析外部培训在电力企业培训中应用现状及存在问题的基础上，提出了提高外部培训应用效果的对策，期望为外部培训的有效应用提供建议。 关键词：外部培训；培训需求；培训效果 中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.033 0 引言 在当代电力企业发展阶段，外部培训在员工意识、知识、技能、团队建设提升方面起着不可替代的作用。电力企业人力资源管理部
2、门已经把培训管理列入核心工作之一，高薪聘请各类咨询机构对企业内不同类型的人员开展培训，并把各单位的培训开展情况纳入年度绩效考核，但是各个环节的“流于形式”导致得到的结果与初期的完美构想偏差较大，见效甚微且浪费资源。 因此，研究外部培训在电力企业员工培训中存在的问题，并探讨如何把培训落到实处、提高培训效果具有十分重要的现实意义。 1 电力企业员工外部培训的必要性 21.1 外部培训是电力企业可持续发展的关键环节 电力企业的培训需求一直存在，电力建企初期，培训模式单一、专业技能性强，以师徒“传帮带”为主要培训模式，有着系统性不强、随机性突出的显著特点，但电力企业在不断发展的过程中，出现了各种各样的
3、问题，如如何提高工作效率、如何提高员工职业素养、如何让员工长期饱具热情的开展工作等等。电力企业内部培训已难以完成针对上述问题的课程设计及培训工作，必须寻求外部资源来解决。外部培训在电力企业培训后期可持续发展中起着关键作用。 1.2 外部培训在提升电力企业竞争力方面效果显著 近年来，电力企业为了寻求自我突破，不断引进国际先进管理经验，但不论是规范化生产还是精益化生产，其最终能否实现是通过企业的最小单位“员工”来完成的。通过外部培训，结合企业自身特点，把经“拿来主义”拿来的先进理念本地消化，可快速使企业完成管理转型，从而使电力企业在行业竞争中脱颖而出。 1.3 外部培训能有效解决电力企业内部培训的
4、不足 电力企业内部培训往往关注的是员工技能水平的提升，围绕核心生产业务开展，而外部培训常以意识提升、管理提升为突破口，两者之间相互弥补。外部培训的核心任务是完成企业管理者培训技能欠缺的问题，但外部培训机构也存在无法完美结合企业的作业流程与模式开展培训的实际情况，从而得出引进外部培训的关键价值是逐步建立内训课程体系和培养内训师队伍。 2 外部培训在电力企业培训应用中存在的问题 32.1 培训对象混淆不清 电力企业为了充分利用外部培训资源，使外部培训投入产出比达到最大值，往往在一期培训中，想方设法使企业内不同专业、部门的员工同时参加该培训。造成该现象的原因除了电力企业一味追求培训效果最大化的诉求外
5、，关键在于在培训开展前，未开展有效的培训需求调查，从而针对不同的培训对象开展不同类型的培训安排。 2.2 培训课程设置欠佳 培训课程设置对培训效果良好与否起着决定性作用，在外部培训过程中起着关键作用的咨询机构、大专院校授课教师，大部分水平参差不齐，经常会出现培训课程设置不合理的现象，该重点讲解的一笔带过，不需要深入分析的却又浪费大量时间去阐述，完全根据自己的喜好设置课程。虽说电力企业在培训师资选择时可以综合考虑备选教师的综合素质，但依数据而进行的盲目性选择仍占多数。 2.3 培训过程管控不力 在培训工作开始后，人力资源管理部门需对培训进行全过程监督，实时收集受训员工的学习信息，发现培训课程偏离
6、实际或员工培训状态不佳时，应及时更正并加以改善。但实际情况是，电力企业在培训开始后就鲜有人过问，做得最多的就是在培训结束时进行简单的测试或问卷调查，培训效果大打折扣。 2.4 培训评估形同虚设 培训工作的闭环管理用于检查培训效果，评估每个学员培训绩效。但大部分电力企业没有认识到培训评估的重要性，没有完善的培训效果4评估体系，或者已经建立起培训效果评估机制，但执行不力。 3 提高外部培训在电力企业培训中应用效果的策略 3.1 进行系统的培训需求分析 人力资源管理部门需对培训需求统计建立档案，可以根据培训需求的优先级来安排培训次序，亦方便建立起系统性数据分析机制，根据不同类型的需求来选择有针对性的
7、外部培训安排，如可以分析员工意识形态是否与企业理念匹配，员工绩效现状是否与岗位对员工的要求之间存在差距。一般来说，培训需求的来源可以从内、外部客户对企业的要求改变，企业员工岗位变动带来的变化，和企业自身绩效提升等几个来源获取，但归根结底是人员的培训需求。 3.2 合理设置课程内容与方式方法 原则上来讲，培训课程设计的依据来源于培训目标的设定，培训目标是什么决定着培训师如何进行课程开发与选取培训方式，所以，电力企业与外部培训机构进行前期沟通时，应明确将要开展的培训期望达到的效果是什么。培训师进行课程设置时需考虑课程的类型、内容、课时、学员的理解能力，务必做到观点精炼、准确，重点突出，框架简洁、富
8、有逻辑，素材丰富，时间安排合理，课件精良，教具细致周到。杜绝出现照本宣科类的传教，培训的方式方法应贴合课程设计，切勿花哨不实，培训的最高层次是使员工掌握方式方法，从而形成企业内部的培训师体系。 3.3 重视培训实施质量管理 完整的质量管理过程可以典型的“PDCA”循环来阐述，其中“D-执5行” 、 “C-检查”环节尤为重要，该环节执行的好坏直接影响绩效改进环节的劳动强度。在培训实施阶段，培训组织者、实施者及受训者应实时关注培训开展过程，参与发现其中存在的问题，如培训课程实施过程中偏离实际、学员知识技能获取效率低下等等，必须立即解决，否则影响最终培训效果。这里的误区是过程管理不能理解为流程管理，过程管理重内容，流程管理重环节。 3.4 培训评估落到实处 培训评估可以从多方面开展，并不局限与某一个单一形式，这个依据早期的培训目标设置而定。人力资源管理部门可以把学员对课程的满意度、课程结束阶段的考核、日后工作的绩效提升以及由此而产生的群体效应等多维度来评估培训效果，定性和定量评估结合使用，避免出现弄虚作假、形式主义的现象，这个环节是衡量培训效果是否最大化的关键步骤。 参考文献 1葛玉辉.员工培训与开发实务M.北京：清华大学出版社，2011. 2吴丽君.中小企业外部培训资源开发的实践与思考J.产业与科技论坛，2014， （06）：230-231.
