1、1小公司 大治理 小乡镇 大乾坤中国有句古话叫人尽其才，物尽其用。一个企业的成功不是因为他拥有多少得天独厚的资源，而是将所有的资源发挥到极致。一个市场，永远不会因为代理商的大小而限制需求的产生，做得不好往往是因为挖掘得还不够。用大公司管理思维改造小公司的基因，一样可以抢占市场份额。在近几年的市场低靡期，越来越多的公司开始将目光盯向乡镇市场，对于规模有限、销售和服务半径较长的乡镇市场，只要以大治理、大投入、细管理的思维去做市场，一样可以做到小乡镇，大乾坤。 松滋，湖北的一个县级市，一共有 1 个城区 15 个乡镇，松滋市恒荣厨卫家居有限公司（以下简称：恒荣厨卫）却在这里开拓出了 20 个网点，甚
2、至发展出了“社区店” ，直营的一个生活馆和一个厨电店却有 43 个人。公司有着较为合理的公司架构，且架构调整频率为半年一次。 全面架构，公司化运营，细致化管理。 营销需要一个优秀的团队，而支撑整个体系运作的一定是一个合理的架构。麻雀虽小，五脏俱全。现如今，恒荣厨卫营销团队有导购员 6名，小区业务员 3 名，乡镇渠道业务员 2 名，售后主管 1 名，文员 1 名，售后维修员 6 名，配送人员 2 名。虽然，公司的人员并不算很多，但是从成立之初，就确定了走公司化运营的路线。业务区分明确，精细到各小区，充分的人力保证了跟单的成交率，保证了对各区域市场的充分挖掘。 2管理上，公司有一些特色鲜明的做法，
3、这些做法让规则的执行更彻底。每天一晨会，每月一例会，已经坚持 5 年。不同于一般的晨会，恒荣厨卫每天的晨会由两个店长和业务组长轮流主持，晨会流程为成单信息交流及业绩确认承单分享其他客户信息交流跳舞。在成单信息交流中，业务人员需报告各自昨天一天的业绩，接了哪些单、跑了哪些小区，由主持人将昨天该业务员的业绩写在墙上。然后员工再各自分享昨天是怎么成单的，有什么技巧和感悟，再由主持人点评，为什么做得好，还有哪些地方需要改善。 在墙上还可以看见一张智慧沉淀的表格，将大家得出来的智慧写在上面。每个业务员当月的业绩都可以在墙上看到，一目了然。分享完以后便是客户信息交流和新客户报备，这一环节，业务员需要报告还
4、有哪些客户是今年需要跟进的，所辖区域的小区装修有哪些新情况。晨会的做法能够第一时间了解市场的动向，以便及时做出调整。也有效地对业务人员的工作进行了监督。同时将所有的信息公开，有利于销售氛围的培养。 用大公司管理思维改造小公司基因。 2012 年以前，恒荣厨卫也常常面对人才流失的问题，不少优秀员工自主创业，最后成为了竞争对手。为留住人才，并最大限度地发挥员工的能动性，2012 年公司开始了股份制改革，果断吸纳优秀员工入股，目前已经有 15 名优秀员工入股，其中员工个人股份不超过 3%，年底分红，公司老板谈建新自己控股 51%，且设有股东大会。 当然，完善的员工工资结构也是调动员工积极性的重要保障
5、。公司3根据不同岗位的特性，给每个工种制定了与之相适应的工资标准。以小区业务员为例，工资结构为基本工资+绩效考核+保险+燃油补助+电话补助+全勤奖+绩效奖金+销售提成。销售提成以收现金额为准，6 万以下1%，6 万以上 2%，10 万以上 3%。 在所有的员工薪资结构里，都可以看见绩效考核和绩效奖金。根据员工的不同岗位制定相关绩效考核标准，分明星、优秀、合格、欠资格来对应相应的绩效奖金和绩效工资，且每月的绩效考核内容根据不同时期需要而改变。考核授权各版块负责人执行，负责人考核由总经理助理负责。比如其店长 7 月份的绩效考核就分为 5 个内容，团队日常行为规范 10 分、团队培训 10 分、团队
6、成员绩效考核 10 分、完成当月目标任务60 分、每天工作日志 10 分。在考核标准上，每项考核内容都有明确要求，正是这些要求保证了店长每天目标明确，不论是对团队还是对自身都有很好的约束力。 除了日常的业绩提成和绩效考核，恒荣厨卫还有一个颇有特色的激励措施，就是 PK 对赌制。这个 PK 主要是针对业务和导购，对每月任务进行对赌，完成任务 1：1 赔，120%完成任务 1：2 赔。这种带有未知性质的挑战让任务不再仅仅是任务，还活跃了大家的销售气氛，增强了销售激情。 渠道为王，深挖乡镇市场。 早在 2011 年，公司就开始推行渠道扁平化，着力渠道下沉，有些稍大的乡镇存在多个经销商，如其下辖的八宝
7、镇就有 3 个乡镇经销商。公司的原则是直线距离 5 公里以上，市场允许的便可以开乡镇网点。在人4员配备上专门配置 2 个业务员维护乡镇，从这一举动上可以看出公司对于乡镇的重视，公司老板谈总认为，最主要的还是要让乡镇经销商赚钱，公司更多的是服务他们而不是管理他们。 在这个坐商不如行商的时代，公司鼓励下面的经销商“走出去” ，为此还形成了一套行之有效的成熟运作模式：每年根据厂家进度固定举行34 场大型活动，每个月从 15 个乡镇中选取 23 个乡镇举行一场小型活动。由公司的团队提供资金、方案，业务员全面跟进，引导经销商举办各种促销类活动。前期宣传、上门接客户?E?E?E 用实际行动让乡镇经销商看见
8、效果，改变陈旧的观点。 因为曾经是二级经销商，所以公司老板总是站在二级经销商的立场思考问题，以保证各经销商之间的共同利益和发展。在宣传推广上，公司也十分舍得投入，利用电视广播、宣传车、广告牌、灯箱、宣传单页等各种媒介进行推广，并推广方式转移到乡镇。2015 年，在松滋乡镇，竖起了 101 块华帝墙体广告。规范的公司化运营，精细化的管理，深耕式的操作，奠定了公司高效运作乡镇市场的基础。 ？ 案例企业背景 松滋市恒荣厨卫家居有限公司是华帝公司松滋的一级代理商，从1994 年经营家电维修到 1997 年专注大家电零售，从 2002 年从事小家电批发到 2007 年正式成为华帝的二级经销商，公司经营家电行业已有 20年。现今，公司在城区直营一个生活馆，一个厨电专卖店，虽然是一个小公司，但是公司结构却是股份制。公司体量虽有限，但在市场的低靡期，却通过主动扩大团队抢占市场份额。松滋人口最少的乡镇只有 1.55万人，最多的乡镇 8 万人，2015 年乡镇的提货任务最少的为 25 万，最多的为 70 万，骄人的成绩，离不开规范的公司化运营和精细化管理。
