1、主讲人：张旭云,质量管理工具常见图表的制作,目 标,了解QC管理常用七大手法掌握QC七大手法的制作方法熟练运用QC七大手法解决问题,QC：quality control 质量控制,PDCA循环常用的七种手法/工具,甘特图、饼图、柱状图也是常用手法/工具,分层法,控制图(管理图),1.查检表,1.1 定义,为了便于收集数据，使用简单记录填记并予统计整理，以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。,适用范围,选择小团队活动课题,2小团队活动现状调查,应用排列图、直方图、控制图、散布图等工具、方法做前提性的工作,为寻找解决问题的原因、对策，广泛征求意见,为检查质量活动的效果或总结改善
2、的结果收集信息资料,1,3,4,5,2,查检表(Check sheet),以简单的数据，用容易理解的方式，制成图,形或表格，必要时记上检查记号，并加以统,计整理，作为进一步分析或核对检查之用。,为了品管圈活动报告进行的数据收集和核查,不良事件分析,仪器检查维护记录、急救车检查,日常管理,特别调查,取得记录,为什么使用查检表,1,能提供标准化表格,2,能同时检查多个医疗服务活动,3,能清楚的描绘每个事件的具体情况,查检表的主要功能,4,能够查看和记录相同的东西,5,可以一目了然的看清整个过程,查检表的主要功能,1,有效解决问题依据事实收集资料,避免观察与分析同时进行,以记录代替记忆使观察深入,避
3、免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素,4,3,2,1,决定检查的项目,2决定检查的频率,决定检查的人员及方法,相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等,决定检查表格式(图形或表格),决定检查记录的符号。如:正、+、*、等,6,3,5,4,1、应尽量取得分层的信息;2、应尽量简便地取得数据;3、应立即与措施结合;应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产 或向上级报告。4、检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订。,注意事项,应用方法,明确资料,确定人员和方法,明确资料,确定表格的设计形式,决定记录的形式,决定收集的方法,记录及整理,选择 等记 号中之适当者记入,
4、由谁收集、收集的周期、检查时间、 检查方法、检查数均应决定。,查检表应具备？,由谁来进行？,Where,查检的地点在哪里？,以评价法进行主题评价，共 10人参与选题过程票达分数：5分最高，3分普通，1分最低，第一顺位为本活动的主题通过脑力激荡法，圈员根据可行性、迫切性、圈能力、是否符合上级政策4个方面按照5分、3分、1分进行打分，选出本次品管圈主题为提高门诊静脉采血准确率,who,how,where,2.层别法,2.1 定义,根据数据的共同点，倾向，特征把数据加以分类。分成几个层的方法。即为了区别各种不同的原因对结果的影响,而以个别原因为主,分别统计分析的一种方法。,通常分为（4M1E）人：M
5、an 可按年龄、级别和性别等分层机: Machine 可按设备类型、新旧程度等分层料: Material 可按产地、批号、规格等分层法: Method 可按操作参数、操作方法等分层环：Environment 可按温度、湿度、清洁度等分层,分层法,分层法的应用实例,排列图的继续分层分析,3.因果图,3.1 定义,因果图又称“鱼骨图”，由日本管理大师石川馨先生发明，故又称石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称“特性要因图”,因素（原因）,特性（结果）,特 性,主骨,大骨,中骨,小骨,鱼骨图的特点,层次分明、条理清楚简捷实用，深入直观。,鱼骨图类型,A、原因型鱼骨图(鱼头在右，特性
6、值通常以为什么来写),B、对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以如何提高/改善来 写),分析问题原因/结构,1,2,绘制鱼骨图,A、针对问题点，选择层别方法(如人、机、料、法、环等)。B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。,1,分析问题原因/结构,分析要点,C. 脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析;D. 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系
7、，小要因应 分析至可以直接下对策;,分析要点,E. 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为 准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类);F. 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。,分析要点,分析要点,1,填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨;,2,画出大骨，填写大要因;,3,4,画出中骨、小骨，填写中小要因;,用特殊符号标识重要因素。,要点:绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。,2,鱼骨图的绘制,2,评 价 特 性,人,料,机,法,环,测,人,积极性差态度不严谨 未评估患者申请单字
8、迹不清 项目辨别出错查对不严,拿错采血管 穿刺失败,环境,桌面杂乱 采血患者多,患者血管条件差专业技术不扎实未按标准操作 操作方法不当环境嘈杂,检验项目更新,专业知识缺乏,忽视正规采血 重要性责任心不强患者不配合,采血管更换,物标本溶血,止血带时 间过长标本失效,血液标本采集缺陷原因分析,方法,培训不足,与抗凝剂 未混匀标本凝固,未告知患者 注意事项,标本过多,剧烈 震荡,采血时 间过长,标本过少未查对化 验项目 标本剂量错,患者血管 充盈差挤压 血管,未核对,知识 缺乏,要因,真因,欢迎来找茬,人员不足,护士,未协调患者 之间的关心排班人员分 布问题未为患者提 供良好环境,巡视少 未主动 关
9、心,跟护士开玩笑 要求较高同病房战 友协助,表达不明确部分患者自身 习惯差,相关检查 指导饮食,被子、热水,提供工具,生活所需,病人,护理人员,物,事,认为护士做 生活护理不 方便,病房布置 设施欠缺,易暴露隐私,身份性质自己能照顾自己,责任心,未充分落实 病人的生活 护理,生 活 护 理 落 实 不 到 位,4.甘特图,甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。以提出者亨利L甘特先生的名字命名。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。,4.1 定义,基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项
10、目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。,who,how,where,T5C,4.计算单项活动任务的工时量5.确定执行人员及适时按需调整工时6.计算整个项目时间,甘特图绘制步骤,4、计算单项活动任务的工时量5、确定执行人员及适时按需调整工时6、计算整个项目时间,who,how,where,T5C,12.02.23-03.051234,03.06-201234,03.21-04.0451234,04.05-04.1951234,04.20-05.04512345,05.05-05.1012,负责人,选出圈名及圈徽,黄春英,主题选定,黄春英,活动计划拟订,林素芳,现状把握,李 屏,目标
11、设定,蔡玉莲,解析,朱玲玲,对策拟订,陈娟娟,对策实施与检讨,秦文玉,效果确认,朱丽娜,标准化,王 盈,检讨及改进,朱玲玲,资料整理及发表,黄春英,30%,40%,20%,10%,时间,半月周期,步骤,大家来找茬,因参加培训中断,表（2） 制表人：李卫勇,制表时间：2015.8.10,偷工减料不是好孩纸哦,计划表,5.柏拉图,5.1 定义,排列图又称柏拉图（Pareto图)，由意大利经济学家巴雷特（V. Pareto)提出，后来引入于质量管理领域中，排列图是为了对发生频率从高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。,圆柱折线排列图的另称，是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式是一条分
12、类轴，两条数值轴的坐标图。,不合格品排列图,做工不一致,断线,线不直,棱角不好,对称不够,60,120,180,240,100,50,累计百分率（）,88.3,78.8,93.3,96.7,98,频数（件）,117,72,23,12,8,3,其它,5,48.8,脏污,1,左边纵坐标表示频数（如件数 、价值等），右边纵坐标表示频率（百分比率）；,折线表示百分率，准确的说是累积百分率；,2,横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向 右排列。,3,655,46.6%315,178,91,64,57,45,69.0%,81.6%,88.0%,92.5%,96.5%,0,2
13、81,562,843,1124,1405,FMA误判,目检漏检,未按流程执行,机台压痕不良,重工错位置,上错材料,其他,不良次数,100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%,累计影响度,归纳决定数据分类项目，分类项目必须合乎问题的焦点，应先从结果上着手，便于洞察问题。,2,3,4,横轴按项目类别降序排列,“其它”项目排在末位。,如果问题焦点少的项目多时,就归纳到“其它”项。,前23项累计影响度应在70%以上。,累计百分比90%是次要因素。采取相应措施后，为检查措施的效果，可重新绘制主次因素排列图，进行验证比较。,大家来找茬,了解在一个工序中的变异情况,上控限 中心线,下控限,超出控制界限,时间,单位,控制图偶波 Vs. 异波,控制图,描写质量特性数据的分布状态频 数,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,组 距,直方图,分析和表述不同类型的数据,趋势图,饼图,D,E,B,C,G,F,A,雷达图,其他图表,柱状图,Thank You !,谢谢聆听请批评指正,
