1、基于学科体系的绩效管理政策,浏阳市妇幼保健院 黄其美 2016.11.17,学科体系建设带来的业务发展,基于学科体系建设的绩效管理目标,基于学科体系建设的绩效管理方法,绩效成效与持续改进,目 录,1,2,3,4,5,绩效政策辅助工具,服务数量增长,发展空间扩大,服务品质提升,学科结构全面,服务链条延长,01,02,03,04,05,CONTENTS,学科体系建设带来的业务跨越式发展,孕期初检门诊孕期复检门诊高危妊娠门诊孕期专家门诊妊娠高血压门诊妊娠糖尿病门诊妊娠便民门诊,女婚检室男婚检室综合体检室婚前卫生咨询指导室,学科结构全面,眼保健门诊口腔保健门诊耳鼻喉保健门诊,脑瘫康复智障康复,哮喘专科
2、,孕前,婚前,产时：产 控产 房手术室高危病房,孕期：初检、复检、高危妊娠、孕期营养、产前筛查与遗传咨询,产后病房,母婴同室,NICU,OICU,产后康复专科,儿童健康部,妇女健康部,青春期,服务链条延长,服务数量增长,01,孕前保健,02,孕期营养,03,产后保健,04,儿童早期发展,05,妇女内分泌,服务品质提升,发展空间扩大,自闭症,多动症,语言发育迟缓,遗尿症,儿童保健部,儿童认知心理,儿童全科,儿童五官,儿童营养,儿童康复,儿童运动体质,儿童内分泌,专病门诊,5,绩效政策辅助工具,绩效改革总体目标,符合预算法规定,符合卫计委“九不准”要求,符合卫生行业性质,专业专科专家,破除收减支,
3、总量预算,按量按质调动积极性,符合妇幼机构学科体系建设特点,5,绩效政策辅助工具,绩效核算基本单元,绩效管理基本模式,绩效管理基本主干,基础,载体,保障,实施医院战略目标,绩效管理,我院目前绩效管理模型六大步骤,根本目的,全面薪酬预算,沟通,沟通,沟通,沟通,1、制定目标计划根本目的,医院目标（战略目标）：孕产妇死亡率 14/10万5岁以下儿童死亡率 7 婴儿死亡率 5年门诊人次 45万 年住院人次 3.8万年业务收入 2.2亿 年分娩量 1万,大部目标年门诊人次年住院人次年业务收入年二级专科发展规模,科室目标医院目标任务一定要与分配相结合，目标要随科室预算绩效奖金落地到科室。目标设定要素：科
4、室近两年历史增长水平科室技术难度、风险程度、劳动强度、在辖区影响力等历史奖金水平调整因素科室床位、项目、设备等变化因素,员工目标 科室根据科室目标分解、设定员工个人目标,2、全面薪酬预算基本要求,薪酬预算结构,预算目的,预算内容,宏观接近法,即预算控制。预算全年总体业绩，确定薪酬总额，按一定比例分配到各大部、各科室。,微观接近法,管理者预测员工平均的薪酬水平，从而得到整个医院的薪酬预算。,预算方法,我院情况,原则上：有预算不超支、没有预算不开支。特殊因素：政策因素、战略发展因素增加预算。,3、科学一级分配关键环节,主要分配方法,以预算为核心的分配方法,病种因子法,工作量法,标准化工作量法,标准
5、化工作量法的实质,设定一个常用诊疗行为作为一个标准的工作量指标，其内容涵盖完成该项目所需的合理诊断与治疗项目，将其收费标准设定为该标准化工作量的费用标准，将其他不同服务项目与该工作量指标比照，并以此为基础核定科室绩效工资额度。,第一步,第二步,第三步,第四步,最后,确定医院标准化工作量和费用标准,确定科室工作量标准和费用标准,确定科室工作量绩效奖金点值,确定医院标化工作量绩效奖金点值,核算科室应发绩效奖金,标准化工作量绩效分配实施步骤,第一步：确定医院标准化工作量和费用标准,根据实际情况，确定我院个体保健与医疗保障部分的标准化工作量为一个门诊诊疗人次，内容包含按医疗常规、按合理检查、合理用药、
6、合理治疗、保证疗效的要求所完成的所有项目，如：挂号、体格检查、辅助检查、治疗等。辅助检查科室确定三大常规加白带常规为一个标准化工作量，对应的费用标准为56元。,第二步：确定医院标准化工作量绩效奖金点值,根据医院预算目标而得，确定后为全院标准化工作量绩效奖金点值，各科工作量绩效奖金点值与其比照。,根据科室具体情况确定各科的工作量标准，每个科室可以根据情况确定1-3个，不宜过多。如：普通病房确定住院床日为工作量标准，内容包含床位费、诊查费、护理费、治疗费等，费用标准各科不同。妇科门诊可以增加人流手术为工作量标准；儿童保健科可以增加康复人次为工作量标准；功能科确定腹部B超为科室工作量标准；,第三步：
7、确定科室工作量标准和费用标准,第四步：确定院科两级点值比照倍数,根据科室预算目标与工作量标准而得，确定后为该科工作量标准绩效奖金点值，核算奖金时与医院标准化工作量绩效奖金点值比照后得出点值倍数。各科工作量标准绩效奖金点值与点值倍数不同。,第五步：核算科室应发绩效奖金,核算公式：科室月度工作量科室工作量对应医院标准化工作量绩效奖金点值倍数医院标准化工作量绩效奖金点值,全面薪酬预算,特殊情况酌情调整,4、全面规范考核工作核心,考核体系建立步骤,根据我院人均效率偏低的现状，将财务指标中的“人均效率”与“收支比率”共15分作为特别考核指标，四个维度的其他指标作为一般指标。,各科室绩效考核标准,绩效考核
8、实施方案,强调：每一个考核指标代表着医院管理的方向！如：二级专科流程、转介、随诊的考核,1,2,用于工作评价：科室年终总结科室主任划等依据科室评先评优依据员工培训、晋级依据业务流程优化依据单维度优秀项目评选依据,3,用于管理改进：每月发布绩效管理通报每季召开运营分析会促进持续改进,用于奖金分配：应发奖金考核得分也可划等设置,5、考核结果应用效果保障,考核划等、结果应用业务科室,考核划等、结果应用行政后勤职能科室,A类：90分 不扣绩效奖金B类：80-89分 扣除科室1%的绩效奖金C类：70-79分 扣除科室2%的绩效奖金D类：69分 扣除科室3%的绩效奖金,医院绩效管理方案,6、合理二级分配持
9、续动力,核心原则：1、60%以上按工作数量、工作质量、工作难度分配，40%以内按出勤、职称等分配。2、以二级专科为基本单元进行二级分配。,第一步,核算科室总奖金,第二步,提取科室负责人奖金、二级专科负责人岗位绩效、转介劳务绩效、回访劳务绩效、扣罚绩效,第三步,剩余按二级专科工作量分值分配到二级专科各岗位,二级分配基本思路以二级专科为单元,举例：产后康复专科,共10个项目：乳腺疏通 2分子宫复旧 2分疤痕修复 2分形体恢复 2分腹部外敷中药 1分盆底筛查 2分盆底治疗 2分护士每增加腹直肌分离一疗程 4分护士每增加盆地治疗一疗程 4分医师每接诊标准化人次1次 1.5分,举例：儿保科二级分配,专科
10、内分值核算流程：1、按岗位进行分类，如可分成医生、护理、治疗师、教师等类别2、根据各岗位预算2015年奖金，原则上承旧，个别微调，如将手工为主的治疗室、针灸按摩室调高，仪器为主的理疗室调低，工作量不饱和的游泳室、情景训练调低等。3、各岗位根据2014年工作量及医院目标制定2015年工作量目标任务4、根据2014年各岗位工作量按收费项目归类并统计次数（即工作量）5、按2014年奖金配比各项目工作量设定分值（以技术难度、劳动强度等为参照）6、核算各岗位奖金,妇幼保健机构学科体系建设下的绩效特点,转介管理措施：,全院转介管理流程婚检转介管理流程,特殊绩效,婚检中心奖励性转介绩效体检中心分配性转介绩效
11、大部间奖励性转介绩效大部内二级专科间分配性转介绩效二级专科诊疗与出院人次奖励绩效高难度技术奖励绩效大部内配合绩效 功能科特殊绩效 中医绩效,AB角绩效工作量核算模式,5,绩效政策辅助工具,职能述职会,运营分析会,平衡计分卡,关键因素相关性分析,战略地图,绩效政策工具,战略地图,科室关键因素相关性分析矩阵法,平衡计分卡,四个维度滚动，动态维持整个球体平衡。,分析路径,分析层级,分析内容：平衡计分卡四维度,运营分析会,5,绩效政策辅助工具,1、全院积极性明显增高2、科室运营理念明显增强3、大部内部管理更加紧密4、全院服务数量明显增多5、全院服务质量显著提升6、二级专科管理更加规范7、流程转介随诊更加到位8、学科体系建设持续深化,绩效管理成效：,7/15/2018,60,2015年1季度-2016年1季度妇女保健专科业务收入对照图,群体保健由占比法向工作量法转变,4,下一步方向,结 语,绩效管理,谢谢大家,
