1、1基于行为标准的双通道任职资格体系建立以盈利为宗旨的任何企业都在周而复始地进行着价值创造过程。价值创造以企业的战略目标、组织结构、所面临外部环境以及企业员工的知识、技能等素质为输入要素，通过员工的具体行为以个人绩效、企业整体绩效的形式得以实现。由此可见，员工行为是企业价值创造的最直接影响因素。因此，以行为标准为核心内容的任职资格管理成为企业管理者实现价值创造的有力工具。 一、案例背景及问题诊断 L 集团位于湖北，是一家专业从事铅酸电池研发、制造、销售和回收的高科技综合企业。经过 20 多年发展，公司已经发展成为一家大型民营企业，集团旗下共有 8 个子公司，年销售收入达到 50 亿元。该企业目前
2、正处于快速成长期，公司需要引进大量的高级管理人才、研发人才及应届毕业生，然而这些空降兵与本土员工之间有着激烈斗争，存在明显裂缝，二者并不能很好合作，且新招的应届毕业生绝大多数不到一年就会离职。严重的公司内耗及人员流失问题使得公司的其他基础管理也显得捉襟见肘。目前 L 集团的人力资源管理问题主要体现在以下几个方面： 1.薪酬等级确定不科学。公司引进的高级管理人才或研发人才均采用谈判制工资，薪酬高低完全取决于总经理与引进人员的谈判结果。由于谈判是一种个人行为，并没有明确的标准，因此呈现出很大的随意性，如同样是工程师，薪酬高的可能是薪酬低的两倍之多，且外部谈判工资2要明显高于企业内部培养的员工的工资
3、，人力资源部对此却不能给予合理的解释。因此，企业本土员工对空降兵充满敌意，使得空降兵不能顺利展开工作。其次，新进应届毕业生薪酬等级的确定也是简单的按照学历进行的。由于企业老员工年龄偏大、学历偏低，大多数应届毕业生刚入公司的薪酬就远高于师傅，导致师傅不愿意教徒弟，甚至排斥、挤兑新员工。因此，新进毕业生流失率居高不下。总而言之，目前公司内的薪酬等级确定有多重标准，导致薪酬内部公平性严重缺失。 2.职业发展空洞化。新进毕业生之所以大量流失的另外一个原因就是职业前景模糊，对自己将来的职业发展没有明确的目标。企业的老员工也由于长期看不到晋升、发展的机会而消极怠工，不积极参加已有的培训活动。出现这些现象的
4、本质原因是企业的职业生涯管理严重滞后，员工不知道自己能向哪个方向发展，也不知道自己适合向哪个方向发展，企业更不能为之发展提供应有的帮助。 二、解决对策 针对企业当前面临的薪酬等级标准不科学、职业发展空洞化的两大问题，公司决定导入任职资格管理体系。理由如下：第一，任职资格管理体系根据职位对任职者的知识、技能、素质、行为等方面要求的不同，对企业内部职位进行分类、分级管理。级别越高的职位所对应的基本薪酬等级就越高。只要先确定企业员工的任职资格等级，再据此对其薪酬进行入级，就可实现企业内部的薪酬一致性。第二，任职资格体系将企业内的职位进行了纵向分级，级别越高的职位对人的知识、技能、行为等要求就越高，也
5、具有配套的较高的薪酬等级，因此对员工起到了牵引3的作用。任职资格的阶梯为员工的发展划好了跑道，任职资格的标准为员工明确了努力的方向，使员工职业生涯的发展不再是一句空话。 三、任职资格标准的建立 任职资格标准体系的建立是一个系统的过程，包括职业通道、职类、职层的划分，体系结构的确定，资格标准的建立，资格标准的分级四个步骤。 1.职业发展双通道的建立及职类、职层的划分。 （1）职类的划分。顺应现代管理发展的趋势并结合公司内部的实际情况，公司决定为员工提供管理类、技术类并重的双通道发展模式，并分别对其建立任职资格标准体系。管理类通道、技术类通道所包含的具体岗位如表 1： （2）职层的划分。管理通道和
6、技术通道内所有职位按照对任职员工的知识、技能、行为、素质等要求的不同可以分成五个层级，从低到高依次为一级、二级、三级、四级、五级。每个层级内，按照员工达标程度的不同又可分为三等，从低到高依次为一等、二等、三等。其中只对管理三级（包括三级）以上和技术三级（包括三级）以上的职位进行任职资格管理。 2.任职资格标准体系结构的确定。任职资格是指员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某一等级的职务（岗位） ，取决于承担者本人的资格与能力。 3.资格标准的建立。资格标准项作为任职资格标准体系核心内容，其以行为标准为主，以知识、技能、素质等标准为辅。企业主要采用行为事件访谈法来获取导致良
7、好绩效的行为信息，以及每项行为所要求具4备的知识、技能等。由于任职资格标准体系中的行为标准来源于工作现场，以员工自然状态下的行为表现为依据，因此对这些行为加以提炼、归纳便可使其成为可用于度量人的能力、预测人的绩效的尺子。行为标准的提炼、归纳主要有以下几个步骤：第一，提炼行为模块。根据该岗位绩效优异者的行为表现将该岗位所涉及的职责内容进行初步归类，形成一个个的行为模块，如管理类的行为模块可分为方针管理、组织与文化管理、资源管理、促成决策、促进发展。第二，分解行为要项。针对每一个行为模块对其进行细化分解，体现这个行为模块所包含的行为内容，如管理类的方针管理这一行为模块可以分解为参与方针（目标）制定
8、、形成公司（部门）目标、监督目标（方针）的实施三个行为要项。第三，梳理行为标准。针对每一个行为模块的每一个行为要项梳理出其所包含的具体行动步骤，如方针管理模块的参与方针制定行为要项可以由以下几个行为标准构成：基于对公司价值观及管理理念的理解，对公司长、短期目标（部门目标）的制定提出个人意见；对公司（部门）目标的建议必须是可行的、具有操作性的；将达成共识的公司（部门）目标转化成可衡量的业绩指标。 4.资格标准的纵向分级。资格标准中的知识、技能、行为标准都是从整个管理通道或技术通道中员工的行为中提炼出来的，并没有以层级的形式体现知识、技能掌握的难度和行为完成的难度，因此需要对这些资格标准按照实现的
9、难易程度进行纵向分类，并与岗位级别一一对应。知识、技能标准主要以对这些知识、技能的掌握程度为依据进行分类，如“1”级表示仅需一般的、概念性的知识或技能；“2”级表示需要触5类旁通的、资深的知识、技能；“3”级表示可以给出专家性的意见以指导他人工作。行为标准的分级主要根据岗位对这些行为出现的频率的要求，同样采用三级制进行分级：“1”表示行为基本需要符合这些要求，偶尔不需要；“2”表示行为一般都需要符合这些标准；“3”表示行为需要高度符合这些标准要求，且需具有一惯性。 5.资格标准各项的权重确定。资格标准中的知识、技能、行为都由多个项目组成，各个项目对任职资格标准体系的重要性是不同的，需要对其进行
10、权重划分。企业成立内部专家小组，请各个职类、职级的骨干人员为每一项标准的权重打分，最终综合各专家意见确定项目权重。 四、配套的人力资源管理措施 1.任职资格等级工资。任职资格管理体系只解决了合适的人在合适的位置上这一问题，但人岗匹配并不是创造出高绩效的充分条件。任职资格管理体系需要与配套的薪酬激励相结合，让任职资格等级与薪酬等级挂钩，才能真正发挥任职资格管理体系的牵引作用。公司决定采取如下薪酬结构：员工薪酬总额=固定收入+变动收入+其他。其中，固定收入包括岗位工资和岗位补贴，根据任职情况而定，相对稳定。变动收入包括任职资格等级工资和绩效工资。 2.培训管理。职业生涯管理对企业管理而言至关重要，然而职业生涯管理由于涵盖内容太广，过于抽象化且不好操作而被很多企业所摒弃。任职资格管理如果配以适当的培训管理便可成为一个天梯把职业生涯管理从天空接到地面。任职资格管理只列出了各级职位对任职资格的要求及现有人员的实际任职资格等级，对于任职资格等级不能满足岗位要求6的“高配”情况，或员工想继续提升自己的任职资格等级的情况却束手无策。因此，企业决定根据认证结果对员工进行相应的知识、技能、行为等方面的培训，使其任职资格等级得以不断提升。这也实现了员工的职业生涯发展。 （作者单位：顺德职业技术学院经济管理学院）
