1、1绩效考核新政下的国有企业 EVA 管理困境及对策摘要：近年来我国国有企业改革中 EVA 的绩效考核是十分重要的举措，国务院国有资产监督管理委员会（国资委，下同）在 2010 年起对中央企业全面推行 EVA 业绩考核标准。本文主要分析了 EVA 的含义与产生的理论基础，EVA 考核体系存在的主要优势，并针对目前 EVA 在我国国有企业中出现的问题进行讨论研究，提出了相关的总结方案，为国有企业的改革提供一种借鉴方法。 关键词：EVA 国有企业 绩效考核 下级企业 EVA 考核思想在 20 世纪 80 年产生，并在欧美各国公司得到了广泛的应用，但对于本世纪初我国的国有企业来说，采取 EVA 考核体
2、系的国有企业并不多，出现了“水土不服”的情况。近几年来国资委为了保证国民经济的快速增长，针对国际竞争日趋激烈的形式，加强推广 EVA 考核政策，建立完善的绩效考核体系，并与国有企业的年度预算、分配任免等政策相互联系，取得了很好的效果。 一、EVA 的含义及理论发展 1、EVA 的含义 思腾思特公司在 1982 年注册了一种叫 EVA（ECONOMIC VALUE ADDED）的绩效评价标准，即经济增加值，它是衡量财富创造与经济组织价值的尺度标准。从数学的角度来讲，EVA 等于税后净利润减去占用的机会成本，从而反映扣除所有成本（资本成本也包括在内）后的剩余收入。2从中我们可以看出，EVA 能够真
3、正评价经济利润，属于增值的范畴，而不是简单的资本回报率或利润范畴，它代表的是投入资本的回报率与期望的最低回报率之间的差额。 前可口可乐公司罗波尔多?乔伊勃塔曾说过， “只有你投资的钱所带来的回报高于这些资金的成本，才能称作变富。 ”这句话可以帮助我们通俗的理解 EVA 的含义。 2、EVA 的理论发展 （1）最大化股东财富 股东财富最大化是 EVA 理论的基础，其主要观点为财务管理的目标在于实现企业价值最大化与股东财富最大化，因此为了达到这个目的，必须合理进行财务管理，改进财务政策，保证公司的合理运营，充分理解资金的回报、风险与时间价值三者的关系，将企业的稳定长期发展摆在首位，从而使企业在发展
4、的过程中满足各方股东的利益。 （2）代理委托理论 代理委托理论针对当时企业所有者即是企业经营者的弊端，强调分离企业的经营权与所有权，成为现在公司的治理起点。与此同时，代理委托理论也成为 EVA 考核制度下薪酬方面的基础，面对企业集团下方经营权的情况，如何满足管理者的同时保证企业利润的最大化与股东权益的最大化，平衡企业利益与个人利益二者的关系，在制定相关的薪酬激励方案的时候，应该充分考虑该理论。 （3）其它理论 除了上述的两个理论外，还有理论相关理论，剩余收益理论等，促3使了 EVA 考核制度的不断发展，并为其广泛的应用打下的基础。 二、EVA 绩效考核的优势 1、充分考虑资本机会成本 对资本成
5、本的充分考虑是 EVA 在企业管理中最突出的特点。在传统的理论计算条件下，多数公司都会盈利，然而，很多公司产生的利润小于全部的资本成本，其实质是损害了股东的财富。EVA 则对这个错误进行纠正，并明确提出，企业的管理层必须考虑到所有资本的成本，并且为资本的运用进行付费，EVA 能够显示企业报表时期损失或创造的财富价值数量。换言之，EVA 是指股东期望得到的利润，例如股东想要得到 15%的回报率，他们会认为只有当回报超过了 15%的时候，才是真正的赚钱，否则，根据 EVA 的理解即为赔钱。 2、价值创造观念与意识的突出 持续改进与发展是企业长期获取最大化理论的有效措施，EVA 绩效考核政策确立了两
6、条财务原则，帮助企业管理层进行决策，其一为公司的价值取决于投资者的资本回报是否达到了预定的期望值；其二为公司财务指标体系的建立必须最大程度的增加股东财富。因此，这是这两条财务原则的确立，保证了 EVA 增长的同时，为公司的市场价值带来增长的空间，同时，保证了股东的财富增长。 三、国有企业 EVA 管理中出现的问题 1、EVA 中心的划分 明确 EVA 的考核单位，确定统一权责的 EVA 价值中心是充分发挥 EVA绩效考核职能的基础，由于国有企业规模较大，涉及全国各地不同产业4与不同行业，且下属子公司众多，因此不能以自然企业为主体进行考核，必须以 EVA 为中心进行单位选择，对于拥有众多下属公司
7、的国有企业，如何划分 EVA 中心，成为企业管理层不得不解决的难题。 2、下属公司的 EVA 绩效考核问题 由于国有企业的规模过大，存在多种形式的下属公司，例如分公司、联营企业、合营企业、代管公司与直管公司等。当确立了 EVA 的中心单位以后，哪些公司纳入到考核范围也成为国有企业必须考虑的问题。在具体的实施过程中，经常会出现国有企业的领导人为了确定 EVA 考核体系而去询问咨询公司这样的问题：我的哪些公司需要进行考核，哪些不需要。 3、如何确定资本成本率 在中央企业负责人经营业绩考核暂行方法出台之前，国资委曾对所有的试点国有企业提出了 5%的资本成本率，这一指标引来了国内许多专家的质疑，对于不
8、同企业不同行业采取同样的资本成本率，的确难以让人满意，此外，国资委也没有给出 5%的确定过程，也不利于国有企业的具体执行。同时，延伸到国有企业中产生了新的问题：国有企业对于下属的不同公司是否有必要实行统一的资本成本率，其具体数值又该如何确定。 4、 “新” “老”企业难以平衡 国有企业经历了多年的重组变化，出现了“新企业”与“老企业”之分。老企业大多有几十年的历史，固定资产拥有相对较低的造价，因此资本的占有额度也较低，盈利水平较高。同时，由于国家不停的对其5改造进行投资，使得老企业的固定资产的寿命不断延长，从而产生了巨大的后期利润。与此相比，新企业由于建成时间较短，受到物价上涨的影响，平均每年
9、的折旧额度较大，降低了企业利益，同时，资本的占用额度较低。 这些不同方面的差距导致了老企业的 EVA 水平普遍好于新企业，这明显不能反映国有企业改革的真实情况。 四、解决方法与对策 1、确立 EVA 中心的方法 （1）按照职能确立 EVA 中心 这种方式比较适合实行事业制管理模式的国有企业，可以根据不同部门与单位在创造 EVA 过程中行驶的职能不同划分 EVA 中心。 （2）按照层级确立 EVA 中心 这种方式适用于公司拥有较多的内部层级，并且每个层级能够开展独立业务的国有企业。根据总公司确立的 EVA，逐层分解到子公司、部门、科室与个人，对于不同的层级进行性质定位，明确子公司、部门、科室与个
10、人业绩与 EVA 业绩的关系。 2、解决新老企业的问题 对于所有国有企业内部实行统一的折旧率，可以部分解决新老企业不平衡的现象，同时，对于资本占用的不平衡，我们可以通过以下思路解决： 首先应该调整传统的资本占用思路，可以根据国家历年的通货膨胀率，最大程度的将新老企业拉到同一层面进行比较；其次进行 EVA 值的补贴，根据新企业的具体情况，适当补贴 EVA 值。 63、对于不同下属企业的 EVA 考核问题 针对前文提出的问题，不同类型的下属公司是否应当纳入到 EVA 的考核范围，笔者认为可以从对下属公司的控制程度进行考虑，即国有企业对下属公司的控制程度是完全控制还是共同控制或是根本不具有控制权。具
11、体来说，可以有以下几种情况。 其一，如果集团企业能够完全控制下属公司，应纳入到 EVA 的考核范围；其二，如果对下属公司属于共同控制，则应具体考虑控制权的大小与下属公司能否对集团产生重大的决策影响；其三，如果集团公司对下属公司没有控制权，则不需要纳入到国有企业的 EVA 考核范围中。 五、总结 本文主要阐述了 EVA 理论的含义与发展情况，分析了 EVA 绩效考核具有的优势，并提出 EVA 应用于国有企业管理的过程中，出现了 EVA 中心难以确定、新老公司发展不平衡等问题，并对如何解决这些问题提出了自己的看法。 参考文献： 1彭定?，江何立.基于 EVA 的房地产投资风险稳定性分析J.武汉理工
12、大学学报，2010（11） 2李洪，张德明，曹秀英等.EVA 绩效评价指标有效性的实证研究基于 454 家沪市上市公司 2004 年度的数据J.中国软科学 2011（25） 3刘运国，陈国菲.BSC 与 EVA 相结合的企业绩效评价研究基于GP 企业集团的案例分析J.会计研究 2009（06） 4杨兴辉，李俊衡.我国电力行业上市公司经营绩效评价研究7基于因子_聚类分析J.中国商界 2009（09） 5李刚，林萍.公司内部治理结构与 EVA 相关性的实证研究J.北京工商大学学报 2010（11） 6黄继忠，陈素琼.电力行业上市公司治理结构与公司绩效关系的实证研究J.财经问题研究 2009（30）
