1、1家乐福在我国赢利模式及问题分析摘要：法国家乐福在中国是零售业中最成功的外资企业。家乐福的商品采购、盈利模式、资产管理、业态组合、人力资源开发、企业文化、扩张策略及全球战略布局等先进的国际经验，都值得中国零售业的学习与借鉴。但也出现一些问题。研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业大有裨益。 关键词：家乐福；商品采购；赢利模式；利润；问题 法国家乐福集团（Carrefour）成立于 1959 年，是大型超级市概念的创始者，于 1963 年在法国开设了世界上第一家大型超市。1999 年，家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。家乐福于 1969 年开始进入国际市场，现已发展成为欧洲最大
2、、全球第二大的零售商。2006 年，家乐福税后销售额增至 726.68 亿欧元，在财富杂志编排的全球 500强企业中排名第 22 位。1995 年，家乐福成功地进入中国，开设了当时中国规模最大的北京创益家店超级购物广场，产生了深远的影响。截至2011 年，家乐福在中国内地门店数总计 157 家，分布在 25 个城市，聘请当地员工 5 万多人。目前，家乐福全球采购系统与 1425 家中国供应商建立起了业务往来，家乐福（中国公司）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务以及舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。对顾客的承诺2是
3、在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。其商品采购、盈利模式、业态组合、资产管理、人力资源开发、企业文化、扩张策略以及全球战略布局等先进的国际经验，值得中国零售业的学习与借鉴。深入研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业大有裨益。 一、商品采购模式 目前，家乐福在我国大多是采取一次买断、直接采购、农超对结等几种商品采购模式。这几种新型的供销模式，给中国的零售业带来了一次革命。1995 年前，家乐福未进入中国时，中国零售业的传统运营机制是“代销”形式，即供货商先把商品交给商店，商店销售以后，再与供货商结算，从中获得利润的返点。 1）一次买断。这是家乐福从国外引进的新型
4、供销模式之一。首先，家乐福把自己的角色定位于批发商，从供货商手里一次性买断商品，然后再转变成为卖家，小幅度的加价卖给顾客。由于供货商开出的价格不断被家乐福压低，家乐福的商品价格也就越来越便宜。目前，由于我国众多的批发商有巨大的销售压力，还是愿意接受这种从国外引进的新型供销模式。 2）直接采购。就是直接向工厂或者生产地采购。目前，我国向批发商采购进货，一直是大型综合超市产品的主要采购途径。按照一般流程，这种从生产地到超市物流采购模式通常需经四个以上环节：经纪人批发商批发市场超市供应商，各类中间商环节的采购成本至少占利润的 20%30%。通过直接向工厂或者生产地采购，减少了中间环节，3使生产者和家
5、乐福都获得更多的利润。 3）农超对接。家乐福从 2008 年起，开始探索“农超对接”的采购模式。通过直接向农民采购农副产品，减少流通环节，降低农产品流通成本。直接采购是一个多方共赢模式，形成了一个消费者、农户、合作社、超市四方共赢的格局，构建了市场经济条件下的产销一体化链条。农民可以根据家乐福的销量预测，科学制定生产计划，避免“丰产不丰收”的情况，提高了农户收入。 二、赢利模式 目前，在我国商品零售业的赢利主要是依靠商品销售的利润收入，而家乐福则是反其道而行之。家乐福各种商品的直接销售利润和其他项目的收费只占整个利润的 20%，而依靠出租周围店面的收入利润则达到80%，这才是家乐福主要利润的源
6、泉。这种获得巨大利润的新型模式，令我国商品零售业感到吃惊，并得到认同，也正在积极学习和推广。 1）出租周围店面的收费。首先，是商场的选址。根据商业经济学理论，一个大卖场的选址需要经过多方面的详细调查，预测商圈内的人口消费能力、交通状况等。家乐福作为世界 500 强的连锁超市巨头，选址都会经历一轮极为严谨和系统的市场调查，其背后精密和复杂的论证，令其他行业外的人士高度认同。由于严格的选址，使之围绕家乐福成为该地区“经济圈” ，而“圆心”则是家乐福商场所在地。 其次，是出租店面。经过精心的选址，家乐福往往是先租下一幢大楼或一块区域，把中心部分用来做家乐福超市，把周围附带的店面甚至商场内的走廊、过道
7、都租出去，而众多店面的租金是家乐福整个利润的480%左右。那么这 80%的利润收入是从哪里来的呢？ 分析认为：家乐福商场只是“圆心” ，而整个“经济圈”的面积更大，幅射更广，就形成了巨大的人流量，有了人流量就有了更多的商机，也使周围附近的店面也繁荣起来。而店面的租金，也成为了家乐福的利润，形成了店面和家乐福的双赢局面。在商品销售方面，对家乐福来说，即使超市微利或打平，巨大的人流带来的商机才是正在赢利的来源。 2）进场条码费。一般产品一个的条码费不低于 1000 元，而一个大型连锁卖场有上万个单品，每个单品以 1000 元来算，这块费用单个店就是几千万，以家乐福在中国 157 家分店来算，收取的
8、费用高达几个亿。 3）开业店庆费。每个分店在每年的店庆日，根据供应商的大小要赞助 500020000 元的店庆费。 4）新店开张费。如果在同一个城市开了分店，那么供应商根据大小，就要为此支付 500020000 元的开店费。 5）节庆费。每年的中秋、春节、国庆节日都要收取一定的赞助费，根据供应商与采购的个人关系，收取几千到上万的赞助费。 6）促销人员的管理费。假节日供应商派促销员进商场的话，每月还要向其缴纳 2000 元的管理费。有的商场促销员一定要安排两个，一个是给自己的产品做促销，另一个是要去帮助超市的仓库搬货、卸货。这种做法给超市节省了人员，而增加了供应商的成本。 7）宣传广告费。家乐福
9、每年都会连续出促销的海报，如果供应商的商品想上广告就要付钱，一般十二天为一个档期，每个单品的费用为5001000 元。 8）堆货费。在家乐福堆放货物、货架陈列等，都5要按照货物的位置不同，档期时间不同，从几百元到上万元的不等收费。这部分的收费为最沉重，尤其是在几大节假日期间。 9）年度扣点。一般为年度销售额的 0.5%2%，按照行业不同、供应商与采购的关系会有差异，这部分也是家乐福利润的一块来源。 10）延期支付货款。由于家乐福商场都是对消费者收取现金，但对供应商则采取延期付款的方式，账期一般最少为两个月至三个月。这就使家乐福免费地获得了大量的现金流，而这部分资金是不用付利息的，所以家乐福的资
10、金比银行还要宽裕得多。 近年来，由于中国市场环境相对宽松，家乐福采用了这一系列措施后，对日本和欧洲市场而言，中国区成为家乐福为数不多的业绩尚佳的海外市场。2011 年，家乐福中国市场销售额同比增加 16%。目前，在打进中国市场的大型零售连锁品牌中，家乐福在全球排名上低于沃尔玛，但是在中国的销售额远远超过沃尔玛。 三、出现的问题 家乐福从 1995 年进入中国以来，受到了中国广大消费者的欢迎。但是，由于众多的进场费用受到广大代理商的反对，出现了不少的矛盾。 1）进场费。虽然进场费为家乐福赢得大量的利润，但也是中国广大代理商反对的主要费用。近年来，发生在家乐福身上的无法杜绝的进场费问题持续发生。
11、2005 年，沪宁两地炒货行业协会联手抵制家乐福。与此同时，南京多家食品、日用百货厂家抗议家乐福向其收取高额进场费。2009 年 9 月，郑州蒙牛公司召集 100 多名员工“抗议”郑州家乐福超市摊派月饼。62010 年，因家乐福收取高额入场费，供货商赵明华一纸诉状将家乐福告上了法庭，家乐福最后被判赔原告 750 万元。山东的单正国律师把这次诉讼胜利评价为“或许将是行业的一次转机” 。利用中国法律对外资超市的约束，找到家乐福在经营运作中的违法之处，并通过诉讼的方式保护中小经销商的合法权益，将是最有效的方法。此次成功的尝试已经敲开了中国供应商维权的大门，广大消费者的利益也将得到维护。另外，家乐福不
12、向国际大牌收取进店费，而向中国本土品牌收取、提高进店费，不论其用意如何，客观上还是起到了“绞杀国货”的效果。 2）条码费。也受到了中国广大代理商的反对。家乐福的新品（条码费）基本是按每店每品来收取，一些不够强势的本土品牌通常要交纳每店每品 3000 元5000 元。按 3000 元计算，一个单品要进入北京家乐福的 15 家店，就需交纳 4.5 万元。对于一些稍强势的品牌，代理商通常可以拿到每店每品 1500 元的优惠政策。一个本土品牌要进大卖场，至少要交 17 种各种名目的费用。我国本土小品牌的额外费用可能几年都赚不回来。 3）宣传费。也是中国广大代理商支出的主要费用。例如，在武汉家乐福的光谷
13、店，丹姿、迪彩两个大公司，为了在人流量大的位置宣传品牌，每个月另外还要花费 5000 元的“包柱”宣传费用，而每个“包柱”的面积只有 3 平方米左右。同一家乐福卖场内原先由各品牌自己安装的电视屏全部被卸下，换上了家乐福和分众传媒的屏幕，为此我国本土品牌还要开支一笔不小的投入做广告宣传。 以上问题的产生，分析其中的原因则是：我国本土零售业的发展缓7慢也是造成家乐福高高在上的决定性因素。高额的进场费使得供应商对家乐福既爱又恨，零供矛盾一直存在。中国零售业正处于高速发展时期，尤其是在经济危机时全球零售业萎缩的情况下，中国市场被普遍看好，外资零售企业在国内通过兼并重组及开设新店进行大肆扩张，这种扩张速度普遍要高于本土零售商的步伐，这使得中国商业流通企业在与外资的渠道竞争中显得竞争力不足。 著名经济学郎咸平说：家乐福对渠道利润高度依赖的盈利模式，让国内的零售业都纷纷效仿，这是一种目光非常短浅的做法，因为这会使国内零售业脱离最根本的盈利模式。商家放弃市场研究，放弃内部管理和成本控制，会导致全行业经营能力的全面退化。
