1、1金融危机下的电力施工企业成本控制措施摘 要：目前国内外经济形势还未走出金融危机的低谷，电力施工企业受国家宏观经济调控政策影响较大，近年来工程项目逐渐减少，物价上涨、人工费攀升、激烈的竞争市场和外部投标价打压等因素严重影响了企业利润空间，所以本文从企业内部管理措施入手，深入探讨降低成本的措施。 关键词：金融危机；成本；控制措施 近年来由于国家减少固定资产投资，加上国内通货膨胀、物价上涨等外部因素的影响，电力施工企业一直成本费用居高不下，工程毛利日益缩小（见附表 1） ，2012 年已结算线路工程平均毛利仅有 14.85%，变电工程仅有 11.49%，其余融冰等工程虽然有 32.47%41.33
2、%的毛利，但这些只是个例，企业的平均管理费用和税金就占了产值 13%左右，还不算辅助生产成本、财务费用等。过低毛利，已根本不能支撑企业的正常运作。同时，工程管理粗放，资产管理混乱，内控不严；资金持续紧张，偿债能力下降，进一步削弱企业的竞争力。种种不利因素导致项目利润空间遭受挤压，企业的经营发展面临巨大的困难。 表 1 2012 年已结算工程平均毛利率明细表 一、电力施工企业成本控制中的主要问题 （一）成本不断攀升，控制压力凸显 （1）2008 年美国的“次贷危机”及国内的冰灾，致使劳动力成本上2升，通货膨胀、物价指数（CPI）持续增长，人民币外升内贬，导致工程人工成本、材料成本、赔偿费等各项成
3、本费用上涨。 （2）由于粗放式的工程管理、内控不严， “跑、冒、滴、漏”现象较为严重，习惯于大手大脚和甩手干，缺乏向现场精益化成本管理要效益的观念，造成成本费用的不断上升，使得行业的实际盈利能力已大不如前，有的工程干下来只能微利或保本。如遇到工程项目管理不善、内控不严，直接造成工程负毛利。这样的低毛利、零毛利、负毛利使企业经营形势十分严峻，如 2012 年企业结算工程 130 个，其中负毛利工程 38个，占结算工程比重达 29.23%。同时，潜在负毛利工程项目数量在呈上升趋势，且占产值权重大的工程项目实际发生的成本支出已超出对外合同价。 （3）管理费用、财务费用开支大。虽然企业管理费用同比减少
4、，但是开支规模很大，一般占产值 10%的左右。同时，长期举债，主要是利息费用加大了财务费用支出。 （4）租赁成本增加。行业用于施工机械的资本性投入较少，很多设备已老化和超期运行，若工程项目较多或同工序施工，需向外租赁机具设备，且机具租赁费用呈逐年上涨趋势。 （5）社会责任成本重。行业每年由于社会平均工资的逐年上升及离退休人员的逐年增加，企业承担的社会保险费用及企业离退休人员费用有增无减，企业负担沉重，成本压力凸显。如某企业截止 2013 年末离退休人员 1106 人，全年离退休人员费用 2911 万元，同比增加 153 万元；2012 年的离退休人员费用为 2758 万元，预计 2014 年离
5、退休人员费用将3达 3010 万元。 （6）安全、质量问题造成的额外成本，维稳和隐性维稳成本及营业外非正常开支给企业带来了新的成本压力。另外，甲供料不及时造成的工期延长，或因赔偿问题造成阻工等因素，也使成本费用不断增加。 （二）市场竞争激烈，毛利极大压缩 随着电网建设市场逐步放开，行业在复杂的市场环境中竞争极为激烈，加之电力一体化管理工作的深入推进，招投标管理更加规范，甲方为控制、压缩工程造价，普遍实行“限价” （“控制价” “拦标价” ）进行公开招投标，为确保企业价格的竞争力和市场份额，要想中标，拿到工程项目，至少还要在“限价”的基础上再下浮 8%10%，这下浮的费用相当于企业全年的管理费用
6、支出，毛利空间受到极大压缩。 （三）资金持续紧张，收款滞缓 目前，行业内多数企业资金持续紧张的局面已成为制约企业发展的瓶颈。部分工程进度不理想，工程结算尾款、进度款回收不给力，施工过程中垫资成本比例高，非正常的特批资金金额大，大量微薄毛利甚至负毛利的工程，是导致资金持续紧张的内部因素。 （四）实物资产管理混乱，漏洞较大 企业资产管理不善造成损失；自购材料随意性大，造成浪费；自购资产不入账，导致管控难；未建甲供料台账，带来结算价扣减损失。 二、控制成本措施 （1）推进企业财务集约化、一体化管理。推行财务集中管理，二级核算单位的财务人员收归统一管理，集中办公，集中核算，逐步撤销二4级核算单位银行账
7、户，合并二级核算单位账套，逐步构建资本管理一条线、会计核算一本账、预算管控一盘棋、资金管理一个池、风险监控一张网， “五个一”财务集约化管理体系。 （2）推进全面预算管理，强化执行刚性；严格控制管理费用，压缩非生产性费用。1）发挥预算的价值引领作用，实施工程成本精细化管理，进一步提高毛利率水平，克服潜亏困难。2）推进全面预算管理：第一，各部门要严格按照预算执行，不能突破预算标准。第二，项目工程必须确保毛利率指标的实现。第三，辅助生产单位必须按预算目标严格控制。3）在弹性费用和非生产性费用指标上必须下降：第一，业务招待费必须控制在预算标准以内。第二，差旅费、会议费、办公费等费用必须压缩。第三，强
8、制性压缩非生产性费用支出。 （3）优化施工组织构架，高效完成工程项目，降低项目工程成本。认真分析研究现行的组织构架，对低效、无效的分企业或部门进行取消、整合，精简机构设置，提高生产、经营效率。整合施工组织机构的人、财、物等资源，高效优质的完成工程项目。 （4）加强内部控制，降本增效，杜绝“跑、冒、滴漏”现象。加强内部管理，通过内部挖潜来实现降本增效。不断完善各项管理制度，增强企业综合创利能力。发挥好财务人员会计审核、监督职能，严肃财经纪律。增强全员节约意识，严格控制各项成本费用。建立检查制度，实行节奖超罚，坚决杜绝大手大脚、甩手干、不负责任、超标和违规报销等“跑、冒、滴、漏”现象。 （5）严格
9、考核激励机制，加大考核力度，同时做到奖优罚劣。制定5有效的考核激励约束机制，考核要严，奖惩要给力。要让企业的考核激励约束机制对企业内部管控起到实施有效的促进作用，形成有效的闭环管理。 （6）加强施工基础管理，确保工程结算款回收。加强施工现场基础管理工作。做到现场堆砌整洁有序、场地清，消缺到位，各项工程资料齐备，实现工程管理闭环，为工程尾款回收工作打基础。 （7）规范审计监督职能。依法经营，规范管理，尤其要规范内部审计监督。审计部门要改进职能，要进行全面监督检查，做到对一切经济事项事中监督，事后检查，确保生产经营活动严格遵守各项财经法规。 （8）强化资金管理，防范国有资产流失，降低资金支付风险。一是继续坚持资金预算管理，根据每月收支情况，统筹安排，量入为出，确保资金平衡。二是实行资金集中支付，所有资金统一到企业集中支付。三是严格控制各类违反现金管理暂行条例的现金支取业务履行好财务审核、监督职责，减少并杜绝违反国家法律法规制度的支付行为的发生，规避违规支付带来的财务风险。 总之，电力施工企业在外部环境不利情况下，只有寻求自身改革、抓内控，从自身找原因，严格控制成本管理中的薄弱环节，才能在危机中保生存。 参考文献： 1 阎达五，杨有红.企业内部会计控制系统M.中国人民大学出版社， 2004. 62 中国南方电网有限责任企业工程项目财务管理办法Z.
