1、1内部招聘，如何实现效率、效用双提高？【编者按】 由于信息的不对称性，企业外部招聘存在着招聘失灵的问题，内部招聘可以及时矫正外部招聘的失灵，激发员工的积极性，优化企业人力资源配置，为越来越多的企业所青睐。然后，内部招聘同样存在着风险与局限，怎样通过有效的方法来规避这些风险和局限，提高内部招聘的效率和效用，值得企业进行认真的思索。 企业招聘的“新宠”内部招聘 2012 年 11 月，兴业银行发布公告称，董事会已通过聘任陈锦光、李卫民和薛鹤峰三位副行长的决议，三位拟聘任的副行长均来自兴业银行分行管理层，通过兴业内部选拔擢升，行内选拔已然成为兴业银行的传统。吉姆?柯林斯在基业长青一书中将“自家长成的
2、经理人”列为基业长青企业的一大特征。许多行业领军企业都十分注重人才的内部培养和招募。在中国大陆，联邦快递 75%的经理或者高级经理都是从内部晋升的，中国区乃至亚太区的许多高官最早都是联邦快递的机坪操作员、销售员或递送员。每当有新的岗位空缺时，公司总是优先考虑内部员工。联邦快递会定期拿出一定数量的领导岗位在公司内部公开招聘，凡具有竞争实力的员工均可通过公开招聘上岗。与之对应的是，联邦快递的员工离职率非常低，在其他公司还在为如何挽留核心员工而头痛时，联邦快递早已形成一整套完整的员工培训和晋升体系，让员工伴随企业不断2成长。日本索尼公司每周出版的内部小报中有公司各部门的“求人广告” 。公司职员可以自
3、由而且秘密地前来应聘，他们的部门上司无权阻止。这种独特的人事管理制度为索尼公司的年轻职员提供了施展才能的广阔天地，凡是有能力的职员都能找到自己比较满意的岗位。 在经历了金融危机后，企业普遍加大了内部招聘的力度。根据中人网的一项调查，23.64%的企业在金融危机中采取了重新规划人员配置、调整组织结构的方式，如取消招聘计划、内部人员合理调动等。其原因在于外部招聘存在失灵性，同时也表明内部招聘越来越得到了管理者的认可。 优势与风险：内部招聘面面观 在企业界，与外部招聘相比，无论是领导重视与支持的程度，还是招聘的人数，内部招聘都处于次要地位。这其中的原因一方面是受传统“外来和尚好念经”观念的影响；另一
4、方面，企业内部制度和相关流程的规定，也可能限制员工在企业内部的合理流动。但由于招聘的信息不对称性，外部招聘的失灵几乎不可避免，内部招聘的优势日益凸显。 内部招聘包括提拔晋升、职务调动、工作轮换等形式，和外部招聘相比，有其独有的优势。从企业员工的角度来说，内部招聘为员工提供了进入公司再选岗的机会和新的职业发展途径。从企业的角度看： 组织和现有员工之间相互比较了解，组织可以得到现有员工的准确资料和绩效信息，减少做出错误招聘决策的概率。同时员工也了解组织的运营情况、价值观和文化，因此员工对组织不满意的可能性就降低了；3内部招募创造了晋升和流动的机会，能够激发员工的工作激情，实现人岗更优匹配，提高公司
5、整体的绩效； 内部招聘成本较低，与外部招聘相比，内部招聘在评价、测试和背景资料调查方面，能节约一定的人力、物力和财力，而且招聘的速度快；此外，对于大型的集团企业，往往同时存在着部分岗位人员过剩与不足的问题，通过内部招聘调节人力资源在不同部门间的配置，既减轻了企业裁员带来的成本压力，也达到了内部人力资源的充分利用。 虽然内部招聘有诸多优势，但内部招聘与外部招聘一样有失灵的可能，并且存在各类风险，例如，易导致“近亲繁殖” ，带来政治斗争和小团体现象，使组织变得封闭，不具备外部招聘所具有的企业形象宣传与推广功能等。 针对内部招聘的风险和缺陷，企业人力资源部门要采取相应的举措，积极规避“雷区” ，提高
6、内部招聘的效率和有效性。 提高效率效用：内部招聘大有学问 许多卓越企业在其长期的管理实践中积累起了内部招募方面的经验，形成了适合自己企业风格的内部招募文化，宝洁和联邦快递正是这方面的翘楚。 日用消费品巨头宝洁培养顶尖人才的方法是通过内部选拔建立一个反应快速高效的团队。宝洁有一支严格的“内部培养领导项目” ，该项目会追踪每个经理的工作表现，保证他们能胜任下一个职位。 在宝洁最高层级的 50 个职位中，每一个职位都有三个候选人备选。如果一个年轻有为的品牌助理想成为首席运营官，宝洁会尽可能多地给4他机会去锻炼。公司可能会让他去做卡思卡特（Cascade）洗涤剂的助理经理。随后，他可能在加拿大负责洗衣
7、店的产品，最终掌管整个东北亚的业务。公司为 13.8 万名员工建立了一个综合数据库，宛若一个庞大的“星群” ，对其中每颗“星星”的月度和年度能力审核进行追踪。在这个过程中， “宝洁人”在一起讨论他们的商业目标、下一个期望的职位以及他们在培训其他员工时所做的工作。当出 宝洁的内部选拔管理机制 现职位空缺时，例如，在一个东欧国家有个职位空缺，人力资源负责人就可以根据工作表现审核列出那些能胜任的员工，并能在短短在一个小时内找到人填补这个空缺。 柯达的内部人才培训提拔法 柯达公司同样十分注重人才的内部选拔，并且从培训中选拔人才，具体的作法是：以严格的选择评定标准找到所需要的人才，再以相关的培训和发展课
8、程对其进行培养，以便更好地利用现有人力资源的潜力。 为寻找到合适的人选，柯达公司设置评估中心对候选人进行评估。评估作业一般在当地旅馆进行，每次有 12 位候选人参加。候选人于周日晚到达，次日早晨进行评估作业。周一下午离去，6 名评审则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。柯达公司的评估作业包括现场实况操作及角色扮演等，个性剖析也包括在内。虽然这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。对每个人的优缺点做出诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加“团队管理技巧发展课程” 。课程分两阶段，第一阶段课堂教育主要传授实务培训与经验，历时 7 个星期。为5保证理论与实务的融合，受训者通常一
9、星期上课，随后一星期又回到工作岗位，如此交替进行。第二个阶段历时 6 个月，受训者将有机会表现他们的领导才能。他们必须认定一个目标，并尽力完成。在培训即将结束时，由经理人员所组成的小组进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司要求。 内部招聘注意事项大盘点 综合宝洁和柯达公司以及其他行业领先企业的成功实践，在企业内部招募过程中需要注意以下几个方面。 首先，高层管理者要重视员工的职业生涯规划管理。公司要成立职业生涯管理委员会（组成人员一般包括企业最高领导者、人力资源管理部负责人、职业顾问、部分高级管理人员、企业外部专家等） ，制定企业每年的职业生涯管理年度策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道
10、路进行指导和监督。各职能经理们也要重视这项工作。其次，确保员工职业生涯管理体系化。职业生涯管理并不是独立存在的，它与人力资源管理的其他各模块息息相关。企业在制定人力资源规划，以及在具体实施人员招聘计划、轮岗计划、培训计划、晋升计划时都要考虑到。如在招聘时一定要做到人职匹配，在考虑人员晋升时强调没有培养接班人的就不能晋升。 建立完善的员工职业生涯规划体系 内部招聘若是没有完善的制度做保障，其将有可能在“近亲繁殖”或“派系争夺”中陷入无序发展。虽然从长远来看，内部招聘是符合公司的发展战略与利益的，但短期内势必在一定程度上影响原部门的工作，从而可能引起原部门领导的抵制。在制度上作出规定可以极大地减少
11、沟6通成本，如索尼公司在内部招聘制度上就明确规定，员工上司不能阻止员工的内部应聘。在内部招聘的信息发布与传递、面试组织与考核、人员的录用与审批等各个环节上都要有制度的规范，保障内部招聘的公正性与客观性，避免人为因素对内部招聘的影响。 健全内部招聘制度 基于内部招聘策略的培训体系的建立有利于缩短录用员工与新环境、新岗位的磨合期，降低管理风险。一般来讲，基于内部招聘策略的培训主要分为两种类型，一是日常事务性知识的传授培训，主要向录用者传授新岗位、新工作环境等的基本知识和信息，如部门人员状况、上下级部门等；二是能力塑造和提升的培训，主要是针对岗位需求对录用者进行能力培训，如销售部门人员的沟通能力培训
12、，管理岗位的管理技巧培训等。建立配套的培训体系既有助于员工个体的职业发展，也有助于提高内部招聘的质量和效果。 建立基于内部招聘策略的配套培训体系 企业生命周期理论认为，企业会经历成长、壮大、成熟和衰退等循环过程，根据企业所处的周期不同，内部招聘的适用性也有所不同。处于创业或生长时期的企业，对人才的需求旺盛，需要通过外部招聘大量引用人才，内部招聘仅仅起到辅助人力资源内部调配的作用；处于成熟期的企业，人力资源储量已经充足，人才需求不会有太多的紧缺，可以采用外部引进和内部调配并重的策略；处于衰退期的企业，一般来说员工数量大于岗位数量，企业不再或很少从外部进行招聘，通常通过内部招聘在企业内进行员工的优化。 7要注意不同生命周期的企业对内部招聘的不同适用性 虽然通过种种方法能将内部招聘的作用最大化，但企业的招聘过程也不能一味依赖于从内部人员进行选拔，只有将内部招聘与外部招聘有机结合，充分发挥两种招聘方式各自的优势，企业才能真正高效地招募到最合适的人才。
