1、1品牌理想如何改造了帮宝适（三）判断企业是否具有可持续性，关键在于看它是否能打人并适应充满挑战的全新市场生态系统。 对所有的美国公司而言，中国市场总是最难打开局面的。但是，中国毕竟是企业未来发展的希望所在，大家都期望能将西方的产品和服务推销给这个超过 13 亿人口的庞大消费群体。 关心婴儿健康成长的品牌理想不只是针对发达国家的中产阶级和富有家庭，也面向发展中国家的家庭，帮宝适必须坚守其品牌理想，还需压低商品的价格。 2005-2006 年，帮宝适团队对中国和东南亚国家的妈妈们进行跟踪调查，发现这里的传统是在婴儿双腿之间放一块布，用“开裆裤”固定住。“开裆裤”是一种与婴儿身体尺寸相仿的裤子，裆部
2、留有开口，用来换尿片。 在“机器是老大” 、 “本地主义”时代，帮宝适给中国的妈妈们讲课，给她们推销的是和北美市场上一模一样的尿片。我相信中国的妈妈们表面上会认真倾听，但并不见得会购买帮宝适的尿片，毕竟沿袭了几千年的传统做法自有其存在的道理。 帮宝适希望帮助全世界的妈妈和宝宝们，在这个理想的激励下，帮宝适团队认真倾听来自中国妈妈的意见，团结研发人员、生产人员、市场研究人员和营销人员的力量打造出满足中国消费者需求的新款尿片，2而且价格合理。中国的中产阶级正在崛起，这款新产品受到这些妈妈们的欢迎。 时间进入 21 世纪，帮宝适努力磨合本地营销和全球营销之间的关系，通过更好的工作绩效降低成本，提高投
3、资收益。为了实现这些目标，简和她的团队制定了一个全球大师规划流程。他们将营销项目的数量减半，集中精力和保留下来的优秀的广告伙伴合作，实现广告产值的增加和总成本的大幅削减。他们把广告成品拿到世界各地试播，取得的营销效果比之前两倍工作量所取得的效果更胜一筹。 我们终于找到了支撑全球规模和保证当地效果之间的平衡点。营销手段不能强加于任何业务分部，反之，必须考虑当地团队的意见。每个地区至少拥有一套属于自己的营销方案，而所有地区可以根据自身需要进行适度调整。这种被帮宝适员工称为“便宜又管用”的方法不仅提高了投资收益，还使得了不起的创意在各地分部间层出不穷。这样一来，竞争对手就很难摸清帮宝适在某一地的策略
4、到底是什么，只能疲于模仿。有了充分的创造性，下一步必须建立相应系统来予以支持。全球特许经营团队每周一早上与广告商开电话例会，回顾最近的创意。和广告商的例会是每季度一次，讨论最棘手的问题。这些会议往往就是在简家里的餐桌上进行的。 在公司文化转型过程中，甚至是大家都认为已经成功转型后，不和谐音符仍时有出现，导致损失。其实，企业管理者不应该轻易断定文化转型完成与否。 3无论是好心做错事偏离了品牌理想，还是一个过于雄心勃勃的经理举止有欠妥当，管理者必须时刻准备做出反应。帮宝适在各地的营销总监每年都要有几次聚集在辛辛那提开例会。某一天，会议的议程是在下午进行，由营销总监们分享各自地区最新推出的宣传材料，
5、包括平面广告、电视广告和互动式数字作品。在每位总监作完陈述后，大家一起讨论优缺点，并着重探讨如何将这部作品用于其他地区。 这时，轮到一位来自拉丁美洲的营销总监上台演示他团队的最佳方案，一部电视广告片。他按下播放键，会议室的大屏幕上出现了一群裸体男婴，全都低头盯着自己的肚子看，嘴里唱着：“我好湿。 ”看来是想表明竞争对手的尿片无法让他们保持干爽。会议室里出现了一阵窃窃私语和纸张翻动的沙沙声。最后，有人问这名营销总监，这则广告究竟想表达什么？与品牌理想有什么关联？品牌理想可不只是追求干爽，那么他的团队为什么会看好这个广告？这位营销总监张口结舌，说这个广告在巴西的测试效果很好。 这时，全球广告总监玛
6、蒂尔德?德尔霍姆接过了话题，她早在 20 世纪 90 年代就加入了帮宝适。玛蒂尔德实事求是地指出，这个广告肯定会冒犯很多妈妈，而且和品牌理想毫无关系。这则广告当天就被叫停了。 在某一地区进行广告上的尝试并不是问题所在，关键在于这种尝试不能与品牌理想脱节。遵循这一原则，有很多经历地区化试验以后再推广到全世界范围的成功营销案例。接着，简和团队又开始寻找一项以婴幼儿的生长发育为基础的事业，希望能投身其中，进行国际化运作。由于帮宝适长期支持与婴幼儿相关的公益事业，品牌团队觉得应该利用自4身所处世界级公司的优势，为更多的婴儿送去福音。在一次全球营销会议上，拉美团队带来了帮宝适在阿根廷实施的一个以公益事业
7、为主题的营销方案。当时，阿根廷正在从经济危机中逐渐复苏，帮宝适与联合国儿童基金会合作，向阿根廷的贫困儿童提供食品。 拉美团队播放了这个方案的电视广告片。播放结束后，没人说话也没人翻动纸张，会议室里鸦雀无声。大家都被打动了，房间里的每个人都眼含泪花。全球品牌特许经营团队此时认定，最合适的全球合作伙伴就是联合国儿童基金会。 自此之后，与联合国儿童基金会的合作重点也做了调整。帮宝适和联合国儿童基金会的合作宣传片在比利时、英国和日本经过了效果测试，于 2008 年在全世界范围播放。这个广告传达“一包尿片等于一次预防”的信息，旨在降低世界各地孕妇和新生儿患破伤风的概率。妈妈们喜欢这个广告，因为她们知道自
8、己购买的每一件值得信赖的帮宝适产品都将切实改善她们的生活。联合国儿童基金会喜欢这个广告，因为它有助于消灭一种十分痛苦、本可以预防的疾病。帮宝适员工也喜欢这个广告，因为它真实地体现了帮宝适的品牌理想：婴儿必须首先健康才能茁壮成长、探索世界，而帮宝适有能力协助消灭破伤风这种疾病。 将与联合国的合作计划从阿根廷推广到全世界，看起来是顺理成章的事情。这个计划一开始就为很多母亲和婴儿带去了福音，同时还能扩展帮宝适的业务，提升品牌形象。何乐而不为？ 有一次我和帮宝适的团队讨论工作，他们带我去参观了帮宝适与联合国儿童基金会合作计划取得的最新成果。我问他们：这项合作计划什5么时候能登陆美国这片最大的市场？他们
9、支支吾吾地解释说，在最近一次帮宝适全球营销会议上，美国营销总监宣布她和她的团队打算自己找一个合作伙伴。 本地主义又抬头了。但最后，美国营销团队还是参与进了这项计划。我们总算有个圆满的结局：美国团队将帮宝适与联合国的合作宣传片提升到了新的高度，加入了演员萨尔玛?海耶克（她也是一位母亲）的陈述，并在奥普拉脱口秀节目中和克林顿全球倡议的年会上播出。其实整个过程颇费周折，说明我们必须坚持不懈地根据品牌理想调整企业文化。 这个宣传片带来的回报是惊人的。从我入职的 1997 年开始，帮宝适的全球年销售额稳步上升，从 34 亿美元到 40 亿美元、50 亿美元、60 亿美元、70 亿美元，最后直至 80 亿美元。 这就是所谓有机的销售增长，利润率非常稳定，而不是那种通过高价并购其他企业实现的低利润率增长。企业规模越大，就越难做到这一点。对于帮宝适这种规模的企业而言，10 年间的成绩能够如此斐然，是品牌理想强大威力的最有力的佐证。
