1、1楼仲平：如坐针毡的“吸管大王”“如坐针毡”是楼仲平总结自己 30 年商海生涯的关键词。他解释说， “针毡”就是坐不稳，就是居安思危与不断推翻自己的过程。 仲平，这个 48 岁的“吸管大王” ，有着 30 年的商海生涯，他把吸管这种超低溢价的附加产品，做了品牌、建了标准，做到两亿元人民币的产值，还与跨国巨头企业打了一场硬仗，战绩甚至被收录于商学院教材 然而吸管的溢价太低了，这种小商品甚至比不过纽扣它的溢价只能以厘计。也许正因为如此，楼仲平不得不“如坐针毡”：快人一步才能在行业动荡与巨头“绑架”中抢占商机。 断腕：砍掉最大的客户 楼仲平的办公室更像是一个部门办公室。除了楼仲平，另外还有三名员工，
2、一位是助理，协助管理生产和经营；其余两位是网络管理员，负责双童企业官微管理和楼的个人微博更新维护。 现在用微博的老板并不稀奇，但楼仲平不像其他老板，他早在 20 世纪 90 年代就开始使用电子商务，他的双童吸管厂是国内最早一批 B2B 网站的付费用户。 1995 年，楼仲平当时刚刚为公司注册了“双童”商标，在图文复印社里看到电脑，大感兴趣，回家后没几天就买回一台 486 电脑。他学着上网，顺手还搜索了一下有没有生意可做。 2“我们当时很好奇，还进到美国国防部网站去看，不过什么也看不懂。 ”楼仲平不会英语，就找来大学生帮忙，白天在国外的网站搜索，晚上就发传真，直接传到那些网站显示的传真机上。 当
3、时国外不少企业在 B2B 网络上正求贤若渴。靠着这种“土洋结合”的方法，楼仲平每晚至少能拿到一两个客户的回复。 从 1998 年到 2002 年短短五年里，双童的外贸客户名单中已经不乏Dollar Tree、沃尔玛、英国特易购等超级企业。双童吸管在欧洲市场的占有率甚至达到 30%。 借着外贸生意，楼仲平一路春风得意。反观国内，1997 年东南亚经济危机爆发波及国内，使得原本就处于混战的吸管行业雪上加霜，行业一时间哀鸿遍野。趁此时机，楼仲平一下将十几家濒临倒闭的吸管厂收入麾下，双童呈现爆炸式发展。2001 年，双童问鼎全球最大吸管厂。 外人看来风光无限：以沃尔玛为首的 5 家超级企业的订单量占到
4、双童整个收益份额的八九成。量大、稳定，对方又是信誉极佳的名牌企业能差到哪里去？ “现在谁说他是沃尔玛的生产商，门外汉一定都觉得这个企业了不起，但业内的人都清楚，那是最惨的劳动，产品要求高，风险极大，结算还给你压到最低。 ”那 90%的订单量，在楼仲平看来无异于被大客户掐住了咽喉。 从大企业给楼仲平开出的结算项就可见一斑。结算项通常包括人工、能源消耗、原材料， “完全没有工艺一说。他们会摸清楚电一度多少钱，水一吨多少钱，结算项里只在这个数字上略多” 。 3在这些大客户面前楼仲平没有话语权。在当时甚至现在，这也是“中国制造”的常态。楼面临的选择也很简单：要么靠规模效益，继续拿订单；要么放弃这九成的
5、订单，另找销路。 所谓攻城容易守城难，楼仲平说：“尤其当你发现，当初助你夺城的绝招已然成为你如今守城的阻碍时，你必须割断以往习以为常的供给，寻求新的补给，这个过程最最痛苦。 ” 楼仲平决定断腕，第一刀就砍在最大的客户上。在 Dollar Tree 的订单按时发来时，楼仲平把它扔进了垃圾桶。 迂回：先打动经销商 “我当时只有一个原则，如果 1 个大客户顶 10 个小客户，我为什么不去找 10 个小客户来做生意呢？大客户他说了算，小客户我们能商量。”楼仲平要求公司所有市场和销售人员走出办公室，在市场中去找客户，建立新渠道。之前，这些市场和销售人员只需要打电话和发邮件。 楼仲平自己也没闲着，他想为吸
6、管找到更广阔的渠道，他先看中的是商超，因其兼具经销商和终端的双重身份。另外，楼甚至在考虑给吸管做“零售” ，他认为单个咖啡馆和会所也会是高利润市场。 但想进商超，商品必须有条码，要条码首先得有产品标准，吸管没有。楼仲平的应对方式也很简单，没有那就去建一个，就如同 1995 年时，他为吸管注册商标一样。 楼仲平的“双童”是义乌的第 70 个注册商标，也是吸管的第一个品牌。当时所有的吸管生产商不约而同地使用同一种包装，包装上有一男一女两个儿童的图案， “尽管厂家完全不一样，但买家就认这个图案” 。 4刚刚创业的楼仲平花了 2000 元注册了这个商标。为了双童商标的独家性，他还在义乌上演了一出“杯酒
7、释兵权”的戏码，几乎是挨家挨户地拜访，说服同行放弃使用这个商标。 “有品牌才有溢价，但吸管不像其他品类，它的品牌力至多能渗透到经销商一环。 ”楼仲平说， “一个消费者到冷饮店去，他会对饮料的牌子做选择，却不会说我要某某牌子的吸管。事实上，吸管在消费者潜意识里就是没有牌子的，是免费的，很多人就认为我做品牌是白做。 ” 楼仲平当然不想白做，他只是选择一种更迂回的办法先打动经销商。逃离大客户后，双童的品牌积累已经在经销商一环颇具成效，楼仲平便开始频繁拜访相关部门，极力促成产品标准的建立。 之后几个月，楼仲平找其他国家的标准作参考，活动各方关系，最终促成标准出台。双童吸管进驻商超，成为第一家摆脱做配套
8、，并开辟全新流通市场的吸管企业。 待双童进入各地会所、冷饮店和咖啡馆后，楼仲平已经全权把握了议价权和生产自主权。不久之后，连一些趾高气扬被楼砍掉的大客户也调转头来找他。 如今，就算双童已不再是产能意义上的全球最大吸管企业此位置两年前已被一家做配套生产的企业占去，但双童在业内的毛利率仍是最高的。 细分：精明是逼出来的 走进义乌双童工厂的 18 亩土地，工人们最先介绍的是：这工厂宿舍特别棒。据说“吸管大王”的工厂宿舍是按照三星级标准修建，而整个5厂区的管道是一个循环系统，非常节能。 楼仲平说做这些真正的初衷都是产业的倒逼。 “尽管双童毛利率在业内是第一，但由于吸管的特殊性，企业的盈利当量终究有限，
9、只能节流，提高单位土地面积的利用率。 ”楼仲平说， “双童目前单位土地面积的产值是义乌平均水平的十多倍。 ”末了，他还补充说：“给员工宿舍用那么贵的东西，其实也是节省，水龙头、铁门至今没有坏过。 ” 楼仲平的精明是逼出来的，吸管的特殊性让他习惯活在危机感中，他对未来的用工趋势并不乐观，人力成本不断上涨，渠道的下沉似乎又快到天花板。 而此时大环境也在变化。作为劳动密集型产业，吸管企业不可避免地面临中国人口红利即将消失的事实。据悉，如今中国的人工成本已是越南、缅甸的 3 倍。如何以现在的高成本实现盈利？楼仲平再提出倒逼的突围方向，尝试挑战习惯的零溢价权宿命，做产品深加工，将一根吸管真正做出百般变化
10、。 内因外因殊途同归，但要将目标落地并非易事。销售高端产品，意味着楼仲平要建立一种完全不同以往的业务模式和流程，需要他重新组建研发团队、营销团队，开始新一轮的渠道筛选。也就是说，一切又要从头开始。 首先是内部整合。楼仲平在企业内部成立若干项目部，将每年的创新目标下包到组，成立专项奖金鼓励员工创新。与此同时，他自己也是创新的主力。 在双童样品间中，能看到各种造型的艺术吸管，供两人共吸的情侣6吸管、带有风车的玩具吸管、能做成眼镜框的艺术吸管、能测温变色的多功能吸管，还有能帮助小孩子吃药的功能吸管据说这些吸管大多都是楼仲平创意、设计的。 毫无设计背景的楼仲平每天都在找灵感他在网上搜集各种创意图片或设
11、计，寻找可用于产品的新点子。楼仲平一直没有离开网络，他是微博最早的一批用户，他甚至于 2010 年创办了一个垂直贸易平台，在风头正劲的电商平台上小试牛刀。但最终，他还是将主要精力放在了产品创意和渠道开发上。 在渠道上，楼仲平越来越倾向于将吸管向高端市场进发，包括国内外的会所、咖啡馆和各种小资情调的书吧。这些登入“大雅之堂”的吸管，溢价高出普通吸管数倍。市场人员在与这些终端接触时，会现场演示，还会不定期向这些潜在终端投放新产品宣传小册。 有人认为楼仲平纯粹是爱折腾。早在地产大热之时，就有朋友邀请他去投资地产生意，但他婉拒了：“如果我赚了那么容易的钱，吸管这么辛苦的钱势必没法赚了。 ”（编辑/张本科）
