1、1浅谈梁平县基层医疗卫生机构绩效管理经验摘要：梁平县以往在基层医疗卫生机构绩效管理方面存在诸多问题，在结合“乡村卫生服务一体化管理”理念和世行贷款/英国赠款中国农村卫生发展项目（以下简称卫 XI 项目） ，以提高基层医疗卫生机构服务质量为目的，实行绩效考核为突破口，利用一系列做法的改进，在全县医疗卫生机构实行绩效考核和质量评价后，真正发挥了绩效监管的作用，使得基层医疗卫生机构的服务水平得到大幅提高， “三个基本满意”得到良好实现。本文对梁平县基层医疗卫生机构服务状况和问题进行了介绍，对相应改进做法进行了探讨，并对梁平县在基层医疗卫生机构绩效管理方面的经验进行了总结。 关键词：梁平县 基层医疗卫
2、生机构 绩效管理 梁平县位于重庆市东北，距主城 180 公里，总人口 92 万，其中农村居民 73 万。在“乡村卫生服务一体化管理”和卫 XI 项目等工作开展之前，基层医疗卫生机构大多数医疗设备陈旧、就医环境差、人员素质低、管理水平不佳，整体服务能力不高，在结合卫 XI 项目，利用一系列改进措施，推行强有力的绩效管理后，取得了较大的成效，大大提高了基层医疗卫生机构服务水平。 一、梁平县基层医疗卫生机构服务状况和问题 在开展“乡村卫生服务一体化管理”工作和推行卫 XI 项目之前，梁平县基层医疗卫生机构服务质量监管基本上处于放任状态，面貌陈旧，2设备老化落后，医务人员缺乏且素质偏低，就医环境非常不
3、理想。在服务方面，基本上以医疗服务为主，忽视基本公共卫生服务，导致卫生服务水平偏低，医疗纠纷事故频发；在管理方面，大部分以经验为主，绩效考核只将经济收入作为唯一指标；在收入方面，主要从基本医疗服务项目中获取，并依赖于高达百分之六十至七十的药品利润， “以药养医”阻碍医院生存发展。以上种种软硬件方面的落后导致梁平县基层医疗卫生机构绩效管理中存在诸多问题： （一）基层医疗卫生机构绩效管理大环境不理想 由于我国整体基层医疗事业发展的限制，机构的绩效管理所处的大环境并不理想，比如存在体制机制不完善、地理条件欠佳、政府对医疗机构补偿不能完全到位及历史欠账等问题，导致部分医疗机构在人员、绩效工资水平等方面
4、的管理力不从心。 （二）基层医疗卫生机构管理人员素质偏低 大多数机构管理者素质整体偏低，包括能力不足、观念陈旧、工作方法欠缺，存在分工不妥，管理流程不科学，制定绩效计划及绩效管理关键指标、工作目标设定不合实际的问题；存在日常和定期绩效指导是空话的问题；存在绩效考核一定程度上还是经济考核翻版的问题。 （三）综合满意度低下 对于医疗卫生机构服务水平，存在多方不满意的现象，首先是群众不满意。因为医疗卫生机构服务质量偏低，比如乡镇卫生院门诊两联及以上抗菌药物使用率超过 39%，门诊激素使用率超过 21%。并且医务人员只片面地追求经济利润，提高药品和医疗服务价格，群众看病成本较高；3其次是一些医务人员不
5、满意。医务人员的收入差距较大，多则月薪上万，少的只有几百元；最后政府不满意。医疗机构在管理上以经验为主，绩效考核指标单一，卫生服务质量偏低，医疗纠纷事故频发，患者就医成本高，影响社会稳定。政府民调群众满意度排名靠后。 二、改进做法 针对上述情况，在重庆市卫 XI 项目办的指导下，结合“乡村卫生服务一体化管理” 历年工作，梁平县于 2009 年开展卫 XI 项目工作，以实行基层医疗卫生机构绩效考核为主要目的，对全县所有基层医疗卫生机构实施了绩效考核和质量评价，先后经历了卫生服务质量评价、以卫生服务质量评价为核心的绩效考核、以绩效改进为核心的农村卫生服务绩效管理三个阶段，具体做法如下： （一）卫生
6、服务质量评价阶段（2009-2010 年） 通过以卫生服务质量评价为抓手，县卫生局出台了梁平县乡镇、村医疗机构卫生服务质量评价工作方案 ，制定了乡镇医院基本医疗和基本公共卫生服务质量指标分别为 22 个、14 个，村卫生室的指标分别为 9个、5 个，并在云龙、回龙、仁贤、福禄等四个乡镇试点。 卫生局对试点乡镇卫生院每半年进行一次外部评价，试点乡镇卫生院对辖区村卫生室每季度评价一次，试点乡镇卫生院及村卫生室每月自评一次。 （二）以卫生服务质量评价为核心的绩效考核阶段（2010-2012 年） 将乡镇医院基本医疗和基本公共卫生服务质量指标分别调整为 17 个、18 个，村卫生室的指标分别调整为 8
7、 个、9 个。 4卫生服务质量评价工作从试点乡镇向全县乡村医疗机构铺开，同时推进以卫生服务质量评价为核心的绩效考核工作，服务质量成为工作的重中之重，评价考核周期及方式同第一阶段，评价结果与职工绩效挂钩。各乡镇卫生院制定了本单位的绩效考核方案 ，其中明确乡镇医务人员人均绩效总额 17543 元/年，其中奖励性绩效为 40%。 （三）以绩效改进为核心的绩效管理阶段（2012-2013 年） 本阶段主要是以“绩效改进”为核心，以“三好一满意”医院建设为契机，把服务质量和服务数量并重，并将劳动纪律、医德医风以及各界满意度纳入医院管理和职工绩效考核，促进医院持续改进，又好又快发展。主要做法如下： 1、成
8、立绩效管理组织体系 首先成立医院绩效管理领导小组。一般是院长任组长，副院长及其他院领导任副组长，院办公室等职能科主要负责人为成员，职责是负责绩效管理方案制定及绩效管理的组织、协调、宣传、解释、督导工作；其次成立绩效考核小组。一般是分管行后、医疗、公卫的副院长任组长，相应科室负责人为成员，职责是具体负责绩效考核工作；最后成立绩效考核监督小组。工会主席任组长，妇委会、共青团主要负责人及职工代表为成员，职责是负责绩效考核过程和结果的监督及职工申诉的调查与处理工作。 2、制定绩效管理方案 绩效管理方案遵循“公开、公平、公正” 、 “效率优先兼顾公平”5以及向一线倾斜的原则，明确各部门及各级各类人员考核
9、办法、绩效分配办法。 3、确定各项管理指标 首先确定绩效管理关键指标；其次调整卫生服务质量指标；最后设立其他考核指标。 4、明确绩效管理程序、路径 首先制定绩效管理方案前，为绩效管理方案制定及落实做好人、财、物的准备；做好相关政策法规的宣教及绩效管理、评价技能的培训；做好管理指标基础数据及职工建议的收集整理等。其次绩效管理方案（含考核指标、绩效分配办法）初稿发布后，广泛征询职工意见、建议，反复修改方案，争取绝大多数职工支持。第三贯彻执行绩效管理方案。绩效考核时公平、公正，通过查阅资料、现场检查、民意测验等方式综合考核，考核结果公开，对职工的申诉认真调查处理，做好绩效沟通。 三、经验总结 梁平县
10、通过在基层医疗卫生机构绩效管理中的种种改进，大大提高了医疗卫生服务水平。通过卫生服务质量评价阶段，初步建立起了一套目标明确、程序清楚、评价公开的基层卫生服务质量评价体系，使得评价有据可依，摒弃了以往主观上用“好”和“差”来评价的经验管理模式；通过以卫生服务质量评价为核心的绩效考核阶段，完善了基层卫生服务质量评价体系，并初步建立了以卫生服务质量评价为核心的绩效评价体系，使得基层医疗卫生机构管理更加科学化和规范化，大大提高了机构服务水平；通过最后一个阶段，初步建立起了以绩效改进为核心的6基层医疗卫生服务绩效管理体系，使得乡村医疗机构管理更上一层，诊治病人增多，业务收入增加，医务人员收入增加，医疗服务质量上升，医疗纠纷事故减少，良好地实现了“三个基本满意” 。 参考文献： 1张维，刘红星，杨敬宇.农村基层医疗卫生机构绩效管理探索以甘肃省会宁县为例R.中国初级卫生保健，2012 2母玉清.重庆市乡镇卫生院绩效管理实施效果评价研究D.重庆医科大学，2013
