1、1浅议平衡计分卡在企业中的应用摘要：传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。企业一定时期的经营业绩不仅仅表现为财务和经济指标，更是企业整个经营管理规划过程的结果，平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的有效改进，是一个对企业经营业绩进行综合规划管理及考核评价的系统。本文通过对平衡计分卡的意义及其平衡作用的介绍，讨论了平衡计分卡的优缺点，论述了企业在应用中设定平衡计分卡的思路。 关键词：平衡计分卡 业绩评价 应用 现代企业由于所有权与经营权的分离，企业所有者为了维护自己的权益，普遍采取对企业经营者的经营绩效进行评价，以适应越来越激烈的市场竞争
2、和更有效的执行股东的发展战略要求， 因此企业需要建立一套相对全面和准确的业绩评价体系。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将企业实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立起联系的框架。企业一定时期的经营业绩不仅仅表现为财务和经济指标，更是企业整个经营管理规划过程的结果，平衡计分卡是对传统的，以财务指标为基础的评价体系的有效改进，是一个对企业经营业绩进行综合规划管理及考核评价的系统。 一、平衡计分卡概述 1992 年卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了关于平衡计分卡2的文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法 ，在企业管理中引入了“平衡计分卡”的概念。平衡计分卡以企业战略为导向，通过财
3、务、客户、内部运营流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合经营业绩。财务、客户、内部运营流程和学习与成长四个维度均由企业愿景与战略转化而来，每个维度下所列示的目的、指标、指标值和措施，是愿景与战略转化的四个阶段。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度，将企业的战略目标落实为可操作的衡量指标及目标值的一种新型绩效管理体系。企业设计平衡计分卡的目的就是要建立以“战略制导”的绩效管理系统，以保证企业战略目标得到有效的执行。因此人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力最有效的战略管理工具。 二、平衡计分卡的平衡作用 （一）财务与非财务指标的平衡 平衡计分
4、卡为解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的视角去思考和解决企业战略目标及绩效考核指标。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注对财务绩效产生直接影响的前面的驱动因素，因为财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映企业过去发生的、给现在带来的结果，不能告诉企业如何通过事先的合理规划来改善经营业绩。 （二）超前与滞后指标的平衡 平衡计分卡认为财务、客户、内部运营和学习与成长四个视角是相互关联和互相支持的，依其开发的业绩指标同样存在“超前与滞后”的3平衡逻辑关系，整个评价体系不仅关注企业经营的事后结果，更应关注影响企业长远发展的因素和过程的超前指标，因此既关注那些能反映企
5、业过去经营绩效的滞后性指标，也要关注能反映和预测企业未来发展绩效的超前指标。 （三）内部与外部目标的平衡 平衡计分卡关注的视角不仅包括内部视角如财务、内部业务流程和学习与成长，也包括企业外部视角如股东、顾客等利益相关方，企业内部（如流程和员工利益）和外部（如客户和股东的利益）之间的平衡，有助于企业全面合理维护各利益相关方的权益，保持企业的长期稳定发展。 （四）短期与长期目标的平衡 由于平衡计分卡既关注当年的财务绩效指标和年度经营计划目标等短期指标，也要考虑企业使命、愿景与战略等长期目标，因此将企业管理的更多注意力放到了给企业带来长远影响的客户、内部运营和学习与成长方面，使企业的短期经营计划和长
6、期发展战略得到有效的结合，并与企业的长期发展方向保持一致。 三、应用平衡计分卡的优缺点 平衡计分卡的主要优点包括：克服了企业仅关注财务绩效指标的业绩评价方法所带来的短期行为；建立以“战略制导”的绩效管理系统，使企业所有资源围绕战略目标保持协调一致，整个经营管理工作服务于企业战略目标；能有效的将企业的战略目标转化为企业内部各单位、各层级的绩效指标和共同行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4有利于各级员工对企业战略和目标的沟通和理解，保证了企业年度经营计划和企业的长远发展方向得到有效的结合；有利于企业和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略目标转化成为一个持续的管理和考核流程。 平衡计
7、分卡的缺点主要包括：相对于财务指标而言， 非财务指标往往很难建立起来，如平衡计分卡中客户和学习与成长维度的一些指标通常很难解释清楚或者是衡量出来；虽然管理者通常懂得股东、客户满意度，以及企业文化、人力资本、员工满意度与企业财务绩效之间的联系，但要确定最有效的绩效衡量指标的困难程度往往超出管理者的相象，管理者会迷惑于该设计怎样的绩效衡量指标，以达到预期的战略目标；当企业战略目标或组织结构发生重大变化的时候，平衡计分卡中相关指标应随之重新更新和调整，但要随时保持平衡计分卡与之相应的更新调整并有效，需要耗费管理者大量的时间和企业资源；与传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标相比，由于要关注客户、内
8、部业务流程、学习与成长三个视角，并为每个视角设置相应目的、指标、指标值和措施，涉及大量创新的管理工作，并使管理理念发生重大的变化，因此平衡计分卡实施的难度较大。 综上所述，虽然平衡计分卡非财务衡量指标带来了绩效管理的复杂性和工作量的成倍增长，但其战略绩效评价指标的全面性和科学性，超越了传统的以财务指标为基础的评价体系，将促进企业绩效管理工作的转型升级。 四、企业案例解析 5XX 发电有限责任公司是某中央发电企业的二级子公司，属当地区域内的第二大火力发电企业，注册资本金 15.25 亿元。总部要求其在 2016年实现销售收入 50 亿元，2011 年公司的销售目标为 20 亿元。在销售电价上涨受
9、到国家严格控制，电煤供应紧张等外部环境极为严峻的形势下，为完成总部公司的战略目标，公司 2011 年确定了以安全生产为基础，以提高经济效益为目标，以细化管理和科学考评为手段，以员工队伍建设为根本，如期完成脱硫、节水技改环保项目，挖潜降耗，保煤增电，提高执行力，提升竞争力，努力完成董事会下达的目标任务，促进公司持续发展的工作思路，因此公司在 2011 年实施了以下平衡计分卡战略绩效管理工作。 （一）制定公司战略绩效管理的总体原则和管理制度 公司制定了战略制导，层层分解，分层分类，逐层考核，从实际出发，突出重点，考核可衡量，考评结果与个人发展和薪酬分配相联系，考评过程坚持公平、公正、公开的总体原则
10、，并以此制定了战略绩效管理制度。 （二）设置专职的绩效管理部门，明确部门任务和公司内部相关人员的职责与权力 设置的专职绩效管理部的主要职责包括了如下内容：（1）组织建立和不断完善公司战略绩效管理体系；（2）负责制定公司战略绩效管理制度；（3）建立和完善公司层面的战略绩效关键业绩指标和工作目标；（4）审核各单位和部门自行制定的自身绩效管理和考核具体办法；（5）负责绩效数据收集和传递的组织、稽核、监督与违纪处理；（6）组织和监督绩效考核的执行；（7）绩效管理重大事项提交公司经理办公6会审议和批准。 在战略绩效管理制度中，明确规定了各部门任务和公司内部相关人员的职责与权力，以保障战略绩效管理制度，公
11、司层面的关键业绩指标和工作目标等绩效管理目标得到有效执行。 （三）建立和不断完善公司层面的战略绩效关键业绩指标和工作目标 专职的绩效管理部门根据公司实际状况制定的关键业绩指标和工作目标包括：财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标。绩效管理部门将这些绩效考核指标分层分类，层层分解到公司内部各单位和部门，要求转化为本单位、本部门的月度、年度考核具体指标值，并报绩效管理部审核，经提交公司经理办公会审批后执行。 （四）严谨和规范绩效考核日常数据与信息的收集和整理，加强过程监督和控制 在内部各单位和部门设置兼职的绩效数据收集岗位，按考核周期定期收集考核数据并上报到绩效管理部。绩效管理部对上报的
12、数据信息进行整理和审核，重点审核绩效数据是否及时提供，提供的指标数据是否完备，计算是否正确，是否存在明显错误等。绩效指标一经确定后，原则上不轻易调整；如因重大因素确需调整的，应当提交分管领导、总经理审批后，才能对原平衡计分卡指标进行调整。 考核周期为月度和年度，每月进行定期考核，年度进行综合考评。在进行年度最终考核时，月度考核值占 70%，年度综合考核值占 30%，以此来确定年度最终绩效考核等级值。 7（五）绩效考核结果的应用及申诉 绩效考核结果主要将应用于：（1）月度绩效奖金、年终奖金的计算和发放，并作为下一年度调薪的主要依据；（2）人力资源部门综合个人能力素质的评估，将绩效考核结果作为公司
13、领导人事任免的依据；（3）对绩效考核不达标的，根据不达标的偏离程度，绩效管理部有权提议进行降薪、降级或降职建议，直至建议予以解除劳动合同。 为避免在绩效考核工作中可能出现的不公平、公正现象，在公司战略绩效管理制度中明确规定申诉的权利，被考评人可以对考评结果向上级提出申诉。 以上是 XX 发电有限责任公司应用平衡计分卡实施绩效管理的基本步骤和方法。由于公司层面的战略绩效考核指标中，更多的是应用了客户、内部流程和学习与成长方面的非财务衡量指标，对这些指标甄别和确定的科学性、适应性和可操作性，并为员工认可和接受，将是一个艰辛的探索过程，需要在实践中不断完善提高。将财务、客户、内部流程和学习与成长四个
14、方面的指标层层细化分解为下属单位和部门的具体指标值和措施，涉及大量的创新性工作，公司为此投入了大量的人力物力和时间，平衡计分卡实施的难度可想而知。但管理创新带来了理念的深刻变化，公司通过平衡计分卡进行绩效管理应用，有效衡量了那些驱动未来财务业绩的非财务指标，克服了仅关注财务绩效指标的业绩评价方法所带来的短期行为，使公司所有资源围绕战略目标保持协调一致，促进了公司长期战略目标的实现。 参考文献： 81胡玉明.平衡计分卡：一种战略绩效评价理念J.会计之友，2010 年第 4 期下：4-11 2江鸿.平衡计分卡在绩效管理中的应用J.企业导报，2013 年第1 期：94-94 3岳金燕，金水英.基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建J.黑龙江对外经贸，2011 年第 9 期：112-115
