1、1师带徒，须全程跟踪师带徒培训无法只靠一两个成功的试点带动，也不能只靠培训管理人员不懈地监督检查，还需要依靠行之有效的培训管理和监督体系，让员工循序渐进地形成学习习惯。 从当前人才供应的大环境看，中高端专业技术人才的需求总量逐年增高，员工技能稍有提升便有可能要“跑步上岗” 。技术工人技能根基不实，势必会增大其工作的风险，给尚在成长期的企业带来很多潜在的风险。人力资源管理者当前要做的，就是思考如何在短期内迅速提高内部人才孵化能力。基于这个现实，持续有效地开展师带徒培训工作无疑是当务之急。 当前，各个生产型企业都在强化班组管理。作为战斗的最小单元，每个班组的战斗实力无疑决定了员工队伍的整体水平。若
2、想“搞好班组建设”不沦为空谈，就需要人力资源工作者从多个角度挖掘并制订提升班组实力的具体措施。无论是班组安全管理、生产管理、成本管理、工时定额管理、技术管理、工器具和生产质量管理、班组交接班管理、班前班后会管理、流程管理还是班组培训管理，其中任何一项都是单元建设中不可或缺的，都需要大量基础工作来支撑和完善。 通过大量实践，笔者发现，师带徒培训无法单靠一两个成功的试点带动，也不能只靠培训人员的监督检查，还要靠行之有效的培训管理监督体系，让培训管理工作在科学体系和有效的考核监督下，令员工循序2渐进地养成学习习惯。 为进一步做好技术工人的快速培养工作，人力资源部首先要从流程和记录方面入手，根据每一个
3、具体的工种制订师徒的选择方式、培训的内容及目标、培训计划、阶段性考核、阶段检查、出徒标准等。可将具体培训过程设定为 1-2 年，根据不同的培养阶段，设计阶段考核、出徒考核、随机抽查等管理环节，培训实施过程中还可以组织师徒座谈会进行交流提高。 我们假设每一个员工都是一个积极上进的个体，对于知识、技能、经验等等的渴求，犹如人生存之于温饱同样重要。员工进入公司之初，必然对这份工作充满期待，然而因为缺乏经验，很多人虽有强烈的学习意愿，却不知该学什么。此时，培训管理人员或直接上级应主动承担引导者的角色，为员工提供选择题，而不是问答题。通过对每一道选择题选项的详细解释，让员工清楚其深层含义，明晰其具体工作
4、内容和发展方向；给予员工一个近期的工作目标，让其在看到希望的同时认识到自己的不足。如此，员工便会主动选择一个适合自己的选项，表达自己的学习和发展意愿。这一步基本可以确定员工适合的工种。 在实施过程中，培训组织方可邀请公司内部的技能专家对组织内人员进行细致排查，考虑组织内未来要承接的生产作业项目，对需要开展师带徒培训的工种限定范围。结合此项实施过程，一方面可结合市场需求重点确定师带徒培训的专业方向；另一方面，可让管理者对公司内部员工数量多寡情况做出清晰盘点，以便掌握人力资源结构状况。 确定工种以后，培训管理人员应协同技术人员结合工种及技能等级3情况，制订一套可操性强的培养计划 ，详细制定员工培养
5、周期、阶段目标、可行措 施、自查要点、参考资料等内容。在此需要注意的是，虽然培训项目针对的是员工个体，但是必须将个体融入到班组建设中去。企业发展不能离开生产运营，也不能脱离价值的创造，因此，无法针对每一个员工制作单一的培养计划。那么，在制订出个体的培训计划后，还需结合班组的计划进行整合。整合过程也是优化过程，通过这个过程，管理者可发现不同能力水平员工之间的互补性，找到员工培养和学习捷径，其间最重要的是可以及时发现员工技能上的短板。这些短板靠员工自学很难迅速提升，因此便有待于高技能人员即“师傅”的亲手传授。 对于师徒人员选择，人力资源部要在细致分析人员结构和技能水平的基础上完成，在“师徒结对”之
6、前还要征求师傅和徒弟的组合意见，保证在技能和思想两个方面打好基础。具体确定师傅时，需注意以下几个问题： 师徒工种对应、专业对口、在同一个班组工作； 师徒技能存在明显差距，或者徒弟与出徒标准存在差距； 师傅专业技能水平较高、有培养意愿、责任心强； 徒弟的学习态度、能力、知识潜力等综合素质优秀，具备培养价值； 师徒认同出徒标准，具有积极的结对意愿。 确定师傅人选以后，由培训管理人员结合师徒之间的教学意愿完成“师徒结对” ，建立最基本的师带徒培训模式。很多培训管理人员容易忽4略并放松对师带徒培训的进一步规范和管理。确定师徒关系之后，首先要做的便是师徒交流，让师傅对于徒弟目前的技能、意愿、理论基础等有
7、一个充分了解，之后结合徒弟应该和愿意学习的内容，由师傅辅助其制订一个师傅能教、徒弟愿学、师徒双方认可的学习计划 。这份学习计划要具备阶段目标、过程考核、学习周期等要素。 师带徒的培训周期可定为 1-2 年，采取阶段考核方式评价是否出徒。这个过程中需要培训管理人员针对培训流程要求组织进行若干次抽查，抽查内容包括理论知识、实操技能、学习记录、师带徒培养路线进度等，抽查结果要及时向所在班组反馈。 师带徒阶段性考核可设定为 3-6 个月一次，一般设计为四个阶段，在第一至第三阶段中，考核由内部专业人员与管理者联合出题，考试成绩可采用加权计算的方法。考核内容可通过理论考试、技能测试、工作态度评价、培训管理
8、人员打分等方式完成。每阶段考核后要进行排名，并根据具体排名实施阶段激励。在第四阶段培训完毕后，还要进行最终的出徒考核。可通过有关专家、专业负责人、班组长等组成评鉴小组，进行技能鉴定，从而确定周期性的师带徒培养结果。 师带徒工作完成一个周期以后，人力资源部要对师带徒的内容和过程进行分析，一方面要对已出徒人员进行二次筛选，选出符合条件的员工作为初级技能师带徒活动的师傅储备人选，以建立新的师傅人才库；另一方面，对所有师傅进行再次评价，建立下一周期更高级别技能培训的师资储备。对于本阶段未完成出徒任务的师傅，应给予降级。与此同时，要对师带徒档案进行整理规范，将考评结果应用到员工任用及薪资5调整等工作中去。 以上分析，我们的假设是员工具有很强的教学意愿。然而，在具体的工作过程中，受到客观因素的影响和制约，员工的意愿往往不能贯穿始终。因此，培训管理人员还要考虑并制定一套师带徒培训管理规则，正向激励表现好的员工，反向鞭策表现差的人员，师带徒培训全过程要以“法治”代替“人治” ，以保证师带徒培训管理工作正常进行。 责编/王奇
