1、1挑战中才有“好战略”好战略，坏战略 作 者：美 理查德?鲁梅尔特 出 版 社：中信出版社 定 价：68.00 元 【 智囊推荐 】 十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从 9个方面阐述了制定好战略的思路。 好战略，坏战略运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。 缺乏长远发展规划，战略变化频繁；战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；盲目追逐
2、市场热点，企业投资过度多元化；企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划是中国企业战略存在的普遍性问题，也是一直困扰着企业领导者的课题。 那么，什么是好战略？怎样制定好战略？如何将战略付诸实施？好战略，坏战略向我们揭示：制定好战略如抽丝剥茧，于内外2环境各种细微之处深入分析，将各种因素统筹考虑，协调企业资源能力，聚焦核心战略并制定详细的举措方能遇见好战略。 作为“战略中的战略家”的理查德?鲁梅尔特，以其多年战略咨询经验，深刻剖析目前企业战略存在的问题，并列举大量案例说明发挥战略作用的八个突破点以及寻找突破点所必须具备的能力
3、。不但是战略的普及书，也是中国企业进行战略检省的指导书。 归纳起来，本书向我们阐述了企业战略管理的三个重要阶段：自我诊断、寻找突破和转变思维，这也构成了企业进行战略动态管理的循环。自我诊断，查找问题 从分析好战略与坏战略的差异入手，本书向我们揭示坏战略的四大特征和好战略三大核心要素，作为诊断战略的重要标准。 坏战略的四大特征：空话连篇、不能切中要害、错把目标当战略以及战略不聚焦。 空话连篇战略中引用太多的没有实际意义的语言和新概念，故弄玄虚。这也是很多中国企业在制定战略时容易犯的错误，这几年来十分流行的“免费” 、 “云计算”等新概念、新思想，就曾让许多贸然“嫁接”的国内企业付出了惨重代价。
4、不能切中要害坏战略没有重点，无法体现企业真正的问题。之所以做出这样的坏战略，主要是对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析。目前，大多数中国企业的战略都是囊括“愿景、使命、价值观、战略目标、战略定位、竞争战略、业务战略”等要素的3大而全的体系，没有一个直指企业要害的内容与观点。 把目标当战略很多企业都只泛泛地谈到美好的愿望，而没有就如何克服困难提出具体的应对计划，最常见的原因就是混淆了战略与战略目标。事实上，目标仅是战略的一部分，并非全部。 战略不聚焦很多企业在制定战略时，会列出一串要实现的目标，这些未经科学分析和量化的目标有时是相互冲突的，公司各部门不能协调一致；有时是不切实际的
5、，在自身能力范围外，并没有设定一个或少数几个关键目标，并将公司资源聚焦于此努力实现。 针对坏战略的种种特征，作者也提出了企业好战略所必备的核心要素：调查分析、指导方针和连贯性的活动。 调查分析好战略的根本任务并不是设定目标，而是解决问题，因此好战略必须实事求是。对当前形势及企业状况的深入调查分析便是为了找出真正需要解决的问题。很多中国企业在指定战略时，并没有对企业所处行业、市场环境及自身资源能力进行全面深入的调研、分析，只是从网上找一些过时了的分析报告或资讯，人云亦云地将大部分企业存在的问题作为本企业的问题，没有针对性，所以制定出的战略也只能是模板化、没有焦点的战略。很多企业没有长期积累行业资
6、讯及分析市场趋势的内部机制，对自身的问题没有深刻地理解，影响领导者决策的方向。尤其是中国的企业，战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。指导方针是为了实现战略目标，解决问题而采取的措施，它像路标一样指明前进的方向，用来统一所有人的思维与行动，比如采取4“扩张战略” ，将企业的资源集中于此战略方向，并告知所有员工，以指导大家的行动和决策方式。 连贯性的活动是落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略，资源投入以及具体行动，即一系列的战略举措。 坏战略和好战略的特征为企业检省自身战略提供了标准，是企业进行主动战略管理的重要依据。在进行战略诊断的同时，我们也要考虑为什么会制定出这些坏战略，是因为回避
7、指定好战略的艰辛过程？还是因为知名公司这样做战略所以我们也这样做？还是只为了追赶潮流，将一些未经实践过的新思想随便套用在战略中？ 寻找突破、持续完善 那么，在找到战略的问题之后，如何进行完善与改进？鲁梅尔特提出了制定好战略及发挥战略作用的举措，概括起来主要包括九个突破点。这九个突破点各自从道、法、术三个层面阐述如何实现企业战略的完善与改进。针对目前中国企业的情况，我认为以下两点是最值得借鉴的： 找准支点，发挥杠杆作用：鲁梅尔特强调企业领导人要通过开阔的视野、长期的积累和精准的判断力进行战略预测，以找准战略方向，并在此基础上，结合企业实际情况寻找投入产出比最大的事情，集中智慧、资源和行动努力实现
8、关键目标能给企业带来巨大的杠杆效应。我们很多企业在制定战略时，全面撒网，把所有想做到的事都作为战略目标，于是在执行战略时便出现多头并进，不分主次的现象，结果就是各种目标5都没有达成。要想避免这种情况，首先要从观念上改变“大而全”的急功近利思想，然后合理评估企业资源状况，集中力量找出企业关键问题所在，进而针对性地制定指导方针和战略举措。在具体执行战略的过程中，要找到能够取得明显效果的改善点，并全力改善。比如，H 造纸集团是某省这个造纸大省的第二大造纸企业，然而面对市场经济的浪潮，落后的理念、陈旧的经营手法、甩不掉的历史包袱、严重的内耗、矛盾重重的干群关系等“国企病” ，H 集团几乎一条不落地全占
9、下了，导致企业步履维艰。集团领导通过精简领导班子、全员竞聘上岗等方法使尽浑身解数却不见明显效果。最后只能请来咨询公司帮忙解决这些问题。咨询公司通过仔细分析与诊断，发现问题的关键在于 H集团没有找到解决问题的“支点” ，这一“支点”就是全员观念和行为的转变。在人事到这一问题后，与咨询公司共同研究制定了结构性战略调整和管理规范化战略目标和举措，战略实施后第二年，目标清晰，上下一心的 H集团收入从3亿元迅速增长到 6亿元。 破除短板，创造协同优势：即作者提到的“强化链条-环节系统” 。找到企业的短板并集中资源改善，是战略落地的关键。往往一个没有得到解决的薄弱环节就能使“完美”的战略夭折。而要保证连贯
10、的战略举措不失灵，仅仅强化部分环节是没有意义的。但单纯地改善薄弱环节也不能完全解决问题，需要同时关注“长板” 。环环相扣而且管理得当的系统所创造的卓越是无法复制的。例如，宜家家居自己设计让顾客自行组装的家具，并通过与众不同的宜家卖场进行销售，就连广告也是通过自己的产品目录实现的。生产过程实现外包，但其全球物流系统是自己管理的。宜家的战略巧妙地协调了各个环节，很6多策略都不同于行业常规，具有内在的连贯性，形成了协同优势，是竞争对手无法模仿的。目前很多中国企业存在“软件很软，硬件很硬”的情况，企业内部管理一塌糊涂，而硬件设备却不断更新，甚至达到一流。这样就导致资源浪费，企业软实力太弱，容易被替代的
11、现象。要破除这一危机就要打造“链条-环节系统” ，从寻找制约企业的瓶颈入手，加强内部管理，优化流程，合理配置资源，使企业的每一个活动或策略都环环相扣，打造与众不同的体系，形成持久战略优势。 好战略，坏战略给我们提供了九个可供借鉴的战略突破点，每个突破点都是战略发挥作用的重要机遇，也是企业调整战略、积累优势的着力点。 转变思维，塑造能力 如何才能独具慧眼，从瞬息万变的环境中发现这些“力量之源”？企业领导者需要认清战略、转变思维及开放视野。 认清战略：鲁梅尔特向我们解释了战略的实质战略不是一个固定不变的既成事实，而是一个动态的过程，通过不断的检省自身战略，提出一系列假设，并不断验证假设的过程中实时
12、调整战略，增强竞争优势。而每一次的调整都伴随着深入调查分析、指导方针审查以及活动的变化等，是一系列因素协调的过程。另外，鲁梅尔特强调了战略制定过程中创新的重要性，这是客观判断形势和不断提升的表现。通过认清战略实质，具备了制定好战略的框架。 转变思维：若要持续制定好战略，便要具备“战略眼光” ，而拥有“战略眼光的前提”便是培养正确的战略思维。首先，通过利用多种有7效工具，如环境分析工具 PEST、企业优劣势分析工具 SWOT等，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上。其次，培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑，这是战略检省的基础。最后，养成记
13、录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。作为企业领导者，不能只关注企业内部的琐碎问题，更要关注企业进退、环境趋势等影响企业发展方向的重要问题，利用各种工具，不断培养战略思维，通过不断检省，磨砺自己的判断力。开放视野：鲁梅尔特总结出从众心理和内在视角倾向是制定战略的障碍。从众心理使得领导者在制定战略时随波逐流，无法直面挑战，而内在视角倾向则是过分关注企业内部，缺少对外部环境的客观判断，也会导致战略不能解决实际问题。很多中国企业以外部环境的变化及需求作为本企业的战略需求，还有一部分企业过分关注企业内部资源状况，以改善内部的问题作为战略导向，前者导致战略脱离实际，企业资源与能力、与战略目标无法匹配，最终战略无法执行，不了了之，打击企业信心；而后者导致企业缺乏创新，很难实现跨越。所以领导者既要秉持怀疑精神，也要关注现实数据，眼观六路，耳听八方。 至此， 好战略，坏战略给我们展示了一个好战略的全貌以及企业进行自身战略管理的方法，理论与案例共举，深入浅出，令人耳目一新。
