1、1石油企业项目管理存在的问题及改进建议当今的项目管理具有综合性、一次性、规范性与约束性等特点。从本质上讲，它是在一定要求与条件下，对多种资源进行优化配置的过程。项目管理从始至终贯穿在整个项目过程中，包括项目整体、范围、进度、成本、质量管理等多方面的内容。 一、石油企业项目管理的特点 第一，项目组织规模庞大。伴随着石油工程项目业务的发展，规划和实施的项目逐渐增加，这就要求总公司必须有足够的项目管理和技术力量分布在各地的大项目中，并雇佣大量的技术和管理力量，在项目建成后，将面临大量的管理人员和技术人员重新安置的压力。 第二，项目环境复杂。由于石油工程项目的建设周期长，期间国际国内政治局势、社会、经
2、济、法律、文化方面都可能发生变化。另外，项目团队与合作伙伴的组织可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等。在国际石油工程项目中，各参与方来自不同的国家和地区，其技术标准、规范和规程相当庞杂。所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。 第三，项目风险控制难度大。石油勘探开发具有高风险、高投入的行业特点，特别是海洋石油勘探开发，对项目的风险管理提出了很高的要求，所要进行的风险管理建设不是简单地应对风险所带来的负面影响，而是要提升管理应对能力，要能驾驭风险，创造价值，为可持续性发展2提供保证。石油工程的投资大，工期长，建设影响因素多，要想保证众多的项目都能顺利地实施，
3、风险的应对能力必须提高。 二、传统项目管理在石油企业中的运用及其弊端 随着中国加入 WTO，市场经济的不断深入，网络化、信息化进程不断加快，无论是石油企业的内部结构还是外部环境都发生了巨大的变化，传统项目管理的弊端也逐步显现出来。可以总结为以下几点：投资决策责任可追溯性较差。石油企业投资往往是集体决策，这样做虽然是集群体智慧以减少投资失误，但往往由于权力因素，实际上还是以一把手或者主管领导的意志为准，一旦投资失误，责任便相应分摊，可追溯性较差。项目承担单位存在依赖性，缺乏动力和压力。由于缺乏竞争和合理的招、投标机制，致使“关系户”的现象大量存在，严重影响了工程项目的质量。项目设置带有盲目性，国
4、家大量资金被积压。往往是最紧要的项目反而得不到应有的资金。管理思想落后，缺乏竞争意识。项目费用被挤占、挪用的现象时有发生，项目进展受到严重影响。 尽管以上问题的出现部分是因为石油企业机制的限制以及市场经济的不完善所导致，但很重要的一部分原因在于我们石油企业的管理思想尤其是项目管理的理念和方法已经落后于时代，难以适应越来越逼近的世界经济一体化的大环境。 三、如何在石油企业中引入现代项目管理 第一，完善项目经理的选拔和考核机制。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用；其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经3理资格证书的人员中选拔
5、。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险。要加强项目经理后备人选的培养锻炼，通过继续教育、挂职顶岗等途径，不断提高他们思想政治水平、职业道德和业务素质；再次，对项目部管理层人员，要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间采取合理组合和有效流动，派遣与聘用相结合的方式。 第二，加强石油工程项目的进程管理。项目进度管理包括制定和实施项目计划后，利用既有资源控制项目进度，保证项目在合同有效期内顺利完成。这就要求项目经理依据承包合同确定石油项目的范围之后，制定出明确的项目计划书。制定计划书的过程中，项目经理首先要将项目分成大小不同的板块，然后再落实到个人，保
6、证人力资源得到充分利用。为了能够实时掌握与控制项目的进度，项目经理可以采用在项目计划书中设置一些时间长短适宜的里程碑的方式。除此之外，还可以采取开会的形式，项目经理通过控制会议的话题，及时提出的各种对项目进度有影响的问题。 第三，借鉴国际大型石油工程项目管理模式。目前，国际石油公司普遍采用 PMC 的项目管理模式来组织大型石油石化建设项目，特别是大型油田设施、长输管线、炼油化工装置建设项目的全过程管理和实施。按照业主和 PMC 专业工程公司在项目管理上的参与程度，PMC 管理模式又可划分为顾问型 PMT 模式以及联合项目管理团队 IPMT 模式等。 顾问型 PMT 模式。项目全部由业主负责管理
7、，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如委内瑞拉4脱盐脱水项目中的 PMC 顾问-澳大利亚 Worley Parsons 公司即属于这种角色。 联合项目管理团队 IPMT 模式。由业主与 PMC 组成联合项目管理团队（IPMT） ，共同负责项目的管理。如苏丹喀土穆炼厂二期扩建项目中的IPMT 是由业主喀土穆炼油有限公司（KRC）的人员与约旦 ZA-LLOUM 咨询公司的工程师联合组成的。 第四，促进激励，完善考核奖惩制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严格兑现；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故或经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。 （作者单位：中海石油（中国）有限公司南海深水天然气开发项目组）
