1、1有决断力才有执行力总以为自己可以找到解决问题更好办法的缺乏决断力的习惯，在深刻的影响着管理者及其团队的执行力。等黄花菜都凉了，再好的执行力也是摆设。 在问题面前犹豫不决，徘徊不前，是许多管理者时常会出现的状况。但因为一再迟疑，我们就可能错失处理问题的最佳时机，让自己处于更大的被动，承担更多本无须承担的舆论和责任。总以为自己可以找到解决问题更好办法的缺乏决断力的习惯，在深刻的影响着管理者及其团队的执行力。 更好的办法在哪里 天华生物制药公司的林总最近很烦。因为几天来，他一直难以下定主意是否处理自己小舅子“目无法纪” 、损公肥私的过分之举：不处理吗？这个头一带，怎样向公司其他员工交代？万一这小子
2、今后越来越无法无天又咋办？要是处理？他可是自己的小舅子啊，想想老岳父、老岳母求情的表情和自己妻子的“胡搅蛮缠” ，就觉得心烦和难以应付。 林总的小舅子小王是天华公司物资供应部的经理。林总是知道他吃回扣的，可为什么他仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他照样会吃回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了！可前不久“过分”的事情就发生了由于几款原料的等级大有问题，生产出来的一批药品不但缺乏疗效，而且还有致使患2者出现轻微皮肤过敏的副作用，搞得公司近来一直处于回收药品、忙于公关、应付检查、处理消费者纠纷的旋涡当中。 就在林总为自己小舅子左右为难的时候，天华公司的营销部
3、经理马华也陷入了矛盾之中。马华当初受林总几顾茅庐跳槽到天华的时候，考虑到自己还需要一个业务上的得力帮手，还需要一个忠实的伙伴与自己一起共同应对可能碰到的“政治”斗争，就将以前作业代的老部下小肖一起拉进了公司做自己的副手。 既是业务能手又私交不错，还能在受到“政治”敌人攻击的时候答嘴帮腔，马华不禁为自己当初的决定感到满意。可好景不长，更多负责具体事务的小肖因为自己与马华的工资差距过大（尽管小肖的收入相对以前高出了一大截） ，因为几百公里外的新婚爱人吵着要他回去，就逐渐闹起了辞职。 这搅得马华很是心烦：如果批准了小肖辞职，一时还找不到可以像小肖一样帮助自己的人；如果不批准，这又关系到人家的家庭幸福
4、，而且自己也没有给小肖加工资的能力（马华认为这是最重要的，都是“钱在作怪” ） 。不过窝火归窝火，马华还是在不停的给小肖做思想工作，并找一些双方共同的朋友在侧面进行开导。 小肖面对马华也不敢做得太过火。不过双方近日一直处于“暗战”之中。这不，不太成熟的小肖，在前几天就做了一件换作是马华就绝对不会做的“蠢事”：将自己可能辞职的消息告诉给一些交好的部下，并私底下对其中一个沉不住气的部下说“我准备推荐你坐我的位置” ，让这个部下兴奋得当天就对自己的同事颐指气使起来。 3是什么让我们徘徊不前 结合以上案例，接下来，不妨让我们从中探究一下那些令我们在问题面前徘徊的主要原因： 一、完美主义的潜意识在作怪。
5、 每个人都多少带有一些完美主义的色彩。这让我们在面临问题的时候，不自觉将自己逼进寻求完美解决方案的“胡同” 。 尽管这条“胡同”可能不是死的，尽管我们还可能在冷处理中将问题消解于无形，但是，我们却因此而可能错过解决问题的最佳时机，而可能让眼前的问题带出更多的变种病菌，致使问题扩大化、复杂化，并让自己陷入执行成效低下的范畴。比如，小肖向部下的私许诺。 二、需处理问题中的责任人和关联利益人与自己有着非同一般的关系，考虑的过多束缚了当事人作出及时的反应。 每一位企业所有者都希望自己的企业能够走上法治的轨道，但在另一边我们却不得不面对企业人构所带来的亲情、友情等规范化治理障碍，从而缚手缚脚。 比如林总
6、要处理的小王是他的小舅子，在小舅子的背后还有自己至亲的亲人，这些关系就像一张冲不破的网一样，深深的限制住了网中人。三、如果问题处理不当，后果对自己影响大，而其中的风险却正是自己所害怕接近与负担的。 谁会愿意去碰那些在处理过程中可能制造极大麻烦和风险的难题呢？何况有许多都是自己所不愿意让高层们知晓的，有许多都是处理好不算4功，处理不好肯定就是大过失的难题。 四、遇到此类问题的管理者们，具有谨小慎微和优柔寡断的性格特质，他们在面临重大问题的时候，总习惯于继续观望和寻找更好的答案，将出手拖到不得不处理的最后时机，而非在解决问题的最恰当时机出手，执行成效因此被决断力拖了后腿。 如何让自己该出手时就出手
7、 要克服决断力不够从而导致执行成效低下的毛病，我们需要在如下几个层面上齐头并进。 一、不能排除影响自己作出及时决定的场外因素，就为自己谋求让羁绊因素退出前台的“法外情” 。 1、将影响自己及时作出处理管理问题决定的人尽量拒之门外。 这对那些还处在创业期极需亲情、友情“扎墙子”的企业当家人来说似乎很难。但越来越多的创业者正在从一开始就尽量避免自己的公司成为家族企业，正在用能力与品行将沾亲带故的企业成员和其他员工同等对待，正在以更多说在前面的“丑话”约束自己及其一起创业的朋友；越来越多的企业当家人正在以留股分红、帮助另外创业、退守二线等方式， “遣散”影响自己及时作出解决问题决定的人 2、让其他的
8、人帮你解决。 这里有两层意思，如果你是一位企业所有者，你可以通过自己所聘请的职业经理人来处理那些自己不便直接面对或自己不够专业的棘手难题；如果你是一名没有企业产权的管理者，你也可以通过自己的副手，通过自己可以托付的其他管理者甚至是自己的上司、下级和企业外的朋5友，来帮你解决你有必要“回避”的问题。 当然，如果是其他一些有关团队绩效上的难题，你是无法“回避”的。 3、你不仅需要“有情的管理，无情的制度” ，你还需要“法外情” 。 影响自己作出判断和决定的感情不便带人工作中，但这种感情却是需要带进生活里去的，以便你在工作之外，通过感情的“杀伤力”消除误会，赢得信任、尊重和忠诚，为自己处理棘手问题营
9、造一个反作用力更小的好土壤。 比如，前面的林总在处理自己小舅子一事的时候，可以通过对小王小孩上学问题的帮助，对小王爱人开铺子一事的资助，可以通过对小王失业后之后顾之忧的解决，来方便自己作出更为及时的决定。 二、为自己建立一套处理问题的及时反应机制。 1、充分的认知问题。 首先，你要最充分的罗列出自己解决某个问题所能使出的所有招式，所能调度的所有资源，以免自己掉入游弋于这些平台之外也能更好处理好问题的梦想；然后尝试组合其中的资源及招式，自己决定不了就找能够给自己提意见的同事或朋友来帮你分析，什么才是处理这个问题的最好方式；最后，分析问题所可能演变的方向，从中明确自己还能找到解决问题的更好办法的可
10、能性，如果可能性存在，就给它们系上时间的套子，看自己是否能等到某个时候再出手，而不是无谓的期待和观望。 2、结合对问题的认知，给自己定一个处理问题的期限或不得不解决问题的环境（比如：如果不想让某些人知道自己正处在某个麻烦之中，6就必须在他们触知之前出手；如果不想让更多的经销商跟进某商家互相冲、窜货，销售经理就要在他们做出反应前将搅局者严惩） ，强迫自己必须在规定的时限内解决它。 3、向你身边的人咨询，让他们和你一起分析延误处理某个问题的结局，或者是去体悟问题得不到及时解决的后果，以方便自己坚定处理问题的决心。 就像一个销售经理不能在更多的经销商参与进冲、窜货之后，才去处理首先扰乱市场的商家。可
11、见，本处的“力量”指的通常是那些可能使问题扩大化，使企业、市场和自己受到更大伤害的因素。 4、在自己的时间表上安排一些更紧迫的事，让自己承受更大的压力，让自己只有尽快处理完某个问题提高时效，才会走上正规。 三、要允许犯错，并形成鼓励合理犯错的团队文化。 前面，我们已经讲过，怕承担过失会让我们的双脚变得沉重。如果企业不能容人适当犯错，它们的管理者在碰到问题的时候，将会更多的出现不是去及时解决问题而是想方设法第一时间回避问题的情况。这不但会继续延误我们对问题的处理，造成执行力低下，还会激发推卸责任和扯皮的企业“政治” ，剿灭员工的积极创造精神。 为此，作为企业的所有者及中高层管理者，我们不仅要有人无完人和“世上没有不会犯错的国王”的认识，还应该有容人（包括我们自己）犯错之量。当然，这些过错应该是企业所能承受和控制在合理数量的。
