1、1我国民营企业薪酬管理的问题分析及对策摘 要 改革开放 20 多年来，我国民营经济取得了突飞猛进的发展，它在经济增长、社会就业和经济体制改革等方面做出了巨大的贡献。但民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，这会使员工的工作积极性、主动性严重受挫，企业需要的优秀人才也会急剧流失，使企业的薪酬管理失去了实质性意义，从而导致企业处于薪酬管理的恶性循环之中。本文首先对薪酬管理的相关概念进行了论述，然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了分析，并就此提出对策，希望对民营企业发展起到一定的指导和帮助。 关键词 民营企业 薪酬管理 问题 对策 中图分类号：C962 文献标
2、识码：A 一、薪酬管理相关概述 （一）民营企业的概念。 民营企业是指在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。 （二）薪酬及薪酬体系的概念。 目前，大多数学者对于薪酬的定义基本都是站在员工从组织获取这一角度来表述的，它是指员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的补偿。薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构2成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 （三）薪酬管理的概念。 薪酬管理是企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和
3、报酬形式的一个过程。在这个程中，企业就薪酬水平、薪酬制度、薪酬结构、薪酬构成、薪酬形式等问题作出决策。薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、制定薪酬管理计划、制度、调整薪酬结构等内容。 二、民营企业薪酬管理面临的问题 （一）薪酬设计缺乏战略思考。 企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。 （二）薪酬体系不合理。 首先，民营企业没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪
4、酬设计、绩效管理评估系统，这已经成为中国民营企业的老大难问题。其次，民营企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少民营企业经常干的事情。这样做的结果可想而知，民营企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，民营企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。3（三）薪酬制度不科学。 企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分民营企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多民营企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依
5、据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。 （四）绩效评估方面存在问题。 首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理，直接关系到评估的准确性和有效性。其次，绩效评估方式陈旧、单一。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法， 而且有些部门根本就没有平时考核办法， 仅凭领导主观下结论。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式， 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通， 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧， 而且也容易导致评估的不公正和
6、腐败的滋生。所以，评估程序很难做到科学化、合理化、规范化，存在很大的随意性，甚至完全流于形式。 三、民营企业薪酬问题产生的原因分析 （一）家族式管理。 民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企4业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。 （二）薪酬管理理念滞后。 不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理
7、基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。 （三）现代薪酬管理方法与技术导入不足。 在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。 四、民营企业薪酬管理问题
8、的对策探讨 （一）导入动态的战略导向原则。 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有5区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。 （二）建立“以人为本”的薪酬体系。 领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析
9、、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群，特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。 （三）建立科学的薪酬制度。 国内中小民营企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层
10、级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。 6（四）完善绩效评估体系。 绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。建立公开民主的多重评估体制，在员工绩效评估方面， 应建立多重评估体制， 这便要求对员工的评估不仅包括自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估，还应当包括相关专业的专家评估。绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动 ，有必
11、要成立包括各方面专家的绩效评估机构。另外，为了消除绩效评估过程中的封闭性和神秘性， 有必要令员工介入， 从而形成“鱼缸效应” ， 使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。 五、结语 由此可见，进入了 21 世纪，进入了全新的知识经济时代，世界经济全球化，需要我们的企业要与世界经济接轨，那么就需要我们树立全新的经营理念。而且，薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西，正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。薪酬管理也不例外，民营企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。（作者单位：平高集团有限公司）
