1、1运用平衡计分卡理论构建医院成本控制指标体系摘 要：在新医改大背景下，面对国内日益竞争激烈的医疗市场大环境，医院不仅要实现向公益性转变，还要追求经济效益，实现医院持续发展。要想在更大的医疗行业占据一席之地，加强成本控制是实现医院经营战略目标的关键。文章运用平衡计分卡理论构建医院成本控制指标体系，分别从财务维度、内部流程维度、顾客维度、学习与成长维度等四个维度指标体系，形成一套成本控制体系，通过分析医院发展的各种瓶颈，引用先进医院管理战略理论追求成本最小化，实现医院服务质量和运营的 战略目标。 关键词：平衡计分卡 成本控制 指标体系 中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1004-
2、4914（2013）02-158-02 一、医院成本控制现状 当前医院的成本控制管理还存在不足，形势并不容乐观。主要表现在以下几个方面： 1.领导对成本控制不够重视。首先，医院的领导主要是从临床科室提拔担任，缺乏医院宏观管理理念，他们偏重于临床业务知识的管理，在医院成本控制上，远没有达到精益管理化的要求，没有形成一套行之有效的预算管理体系。这样不仅不利于医院成本控制的有效考核，也不2利于提高医院经营绩效。其次，医院成本控制的理念还处于低层次阶段，原有的公费医疗思维模式禁锢还没有完全打破。主要体现在面对竞争的市场态势和第三方付费制的存在，医院很多科室偏重于收入，轻视成本理念，没有高度重视单病种成
3、本、医疗诊断过程中的成本控制。还有对管理费用的控制，没有制定一个精细化的全成本预算管理体系，这样就不能很好地人人有责地去控制成本，更不能真正实现院科两级成本核算的有效性和合理性。 2.医院缺乏全成本管理战略思想，轻事前、事中控制，重事后控制。医院财务部门的会计人员在对医院成本控制和监督仅仅是职能化和功能化的成本核算，对管理会计不够重视。当前，很多医院只是关注医院成本核算的结果，对成本实施管理控制也是通过会计报表上的数字进行分析。这种方法对医院成本控制、支出节约、费用降低起到一定的作用，但是作为医院财务人员无法深入了解临床、医技、护理、行政后勤相关科室的全过程，这就使得对成本控制还是停留在事后控
4、制，不能把成本控制贯穿到事前、事中、事后控制的始终。成本控制的指标也仅是每个月末成本核算的结果，缺乏把科学合理的全成本管理运用到医疗护理等的全过程中去，尤其对于绩效差的科室没有很好的指导意义。 3.医院信息化建设滞后，没有统一的成本控制评价体系。当前，医院还没有真正实施全成本核算模式，引进的 HRP 软件运行还存在技术上的障碍，正处于完善阶段，很多科室的数据还不能有效统一获取和对接。如何有效成功地把 HRP 系统运用到成本核算的子系统，对于加强成本控制和绩效考核起着至关重要的作用。部分科室的原始数据有时不能及时3上报，还有的科室存在数据的安全性和保密性的考虑，不能提供真实的数据源，这样对于规范
5、成本核算缺乏有效的执行和评价，更不利于有效推广全成本核算在医院成本控制和管理上的应用。 4.医院配置医疗卫生资源不合理，内部行医存在浪费现象。由于不完善和不规范的医疗市场，导致部分不良行医行为在医院时有发生。一方面，医院药品收入占总收入的比例还比较高。在医疗成本中，药品支出占有很大的比例，降低药品收入成为关键，并且将药占比作为医院对各科室绩效考核的一项重要指标。另一方面，对药品采购、大型医疗设备的引进、卫材的消耗等存在隐性的成本过高，造成医院卫生资源严重浪费。同时，水电费、业务招待费、燃料等管理费用支出也较大，对于支出超过定额的科室要采取扣罚措施。 二、基于 BSC 理论医院成本控制体系的构建
6、 基于平衡计分卡（BSC）理论，结合医院发展战略目标，从以下四个维度构建成本控制体系：财务维度、内部流程维度、顾客维度和学习与成长维度。 1.财务维度。衡量医院财务维度的指标有很多，本文主要选取临床医技科室总收入、临床医技医疗业务成本、财务发展能力和人力资源成本等四个方面作为财务维度考核的指标。其中，临床医技科室总收入主要是根据直接收入、医技科室收入、药品收入和其他收入来统计医院总收入。直接收入主要是来源于挂号、门诊和住院收入；医技收入主要是是指检查和治疗的费用；药品收入主要是指中药、西药、中成药、试剂收入，西药收入占医疗总收入的比例最大。医院很多科室存在对药占比4控制不力，导致每月奖金绩效考
7、核时扣款较大，也在一定程度上影响了医院全成本控制的情况。其他收入主要是会诊收入、医院感染检测收入、临床科室研究所收入等。随着医疗保障制度的覆盖范围不断完善和强化，重视医院医疗卫生资源的合理利用，加强优化门诊和住院流程，合理分流门诊和住院病人也是医院成本控制的有效方式之一。医疗成本主要是医院医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失，主要用于衡量资产、资金消耗和资源利用效率。人力资源成本作为一项财务考核指标，医院很多科室存在人员超标，定编定岗不够合理，导致人力资源成本不能得到有效的控制，造成科室要承担更多的人力成本负担。财务发展能力主要从国有资产保值增值情况，资产是否合理高效地利用等进行
8、考核。要根据月会计报表计算资产负债率和国有资产保值增值率是否在合理的控制范围内，是否存在虚报盈亏现象，以此来确定医院国有资产保值增值。 2.内部流程维度。内部流程维度主要通过医疗质量、人力效率、物力效率三个重要指标对医院成本控制进行考核。通过选取三日确诊率、医疗器械消毒、入出院诊断符合率、灭菌合格率、治愈好转率、医院感染病例报告率作为衡量医疗技术水平和服务质量的驱动指标，这些指标有利于提高医院医疗服务质量和提高医院全体职工参与成本控制的意识，也是在成本控制举措中的具体体现。人力效率通常是指医院的医疗服务流程效率。本文通过选取病床使用率、平均住院日、病床周转次数、门诊人均就诊时间作为人力效率考核
9、的四个指标。物力效率也就是所谓的财务管理流程。完善的财务管理流程是衡量医院持久良性模式的重要保5障。 3.顾客维度。顾客维度是医院长久运营和持续发展的主要来源，也是医院成本收益情况的重要体现。本文通过患者满意度、内部职工的满意度和社会效益三个指标来评价医院的经营管理和社会影响力。患者满意度主要包括病人对医护人员的服务质量、服务态度的评价、医生是否收患者家属的红包等。这些指标充分说明患者关注医院服务态度、服务质量和廉洁自律等医疗服务品质的基本要素。内部职工满意度主要包括以下指标：职工对薪酬待遇的满意度、职工对医院文化环境的满意度、职工对工作环境的满意度和职工对是否医院重视人才培养的满意度等。这些
10、指标充分体现了医院的人文关怀和“以人为本”的理念，更是对医院文化环境思想和管理战略思想的重要体现。 4.学习与成长维度。学习与成长维度主要关注医院全体职工的绩效衡量，这个维度相当于医院的无形资产，也是医院管理者对医院成本控制的一个重要方面。医院是聚集大量高学历知识密集型人才的特殊行业，对人才的培养、科研水平、教学质量要求较高。本文选取以下指标作为年度考核的重要参考点。这些指标分别为学术论文、科研立项获奖项数、新业务新技术、医护进修、人才培养经费、每年学术讲座参加率。这些指标一方面能够衡量医院对人才培养和科研经费的投入成本，另一方面大大激发了全体医院职工的创新潜能和积极性。 三、成本控制的主要措
11、施 基于平衡计分卡理论，笔者所在的湖北医药学院附属太和医院正在逐步推广全成本核算制度，医院力争用 5 年的时间打造成为鄂豫陕渝地区的区域医疗中心。通过院科两级两个核算层次对医院成本控制体系的6四个维度实施干预。 1.财务维度。组织临床医技科室核算奖金人员和财务人员提高成本核算业务，通过讲座培训方式强化业务的学习，制定合理的物价收费标准，严格控制收入管理，按照医院全成本管理办法实施考核。为了让全院职工了解和熟悉成本核算办法，需要每一位职工牢固树立节约成本意识，了解国家的医保政策，逐步推行临床路径管理，将所有开支计入科室成本进行计量，注重合理的投入与产出，个人利益直接与科室成本的消耗直接挂钩，做到
12、人人有责，责任落实到每一个人。严格程序管理，对医疗设备购置、新技术和新项目开展、人才引进等重大投入，必须由有关科室提出可行性报告，召集相关专家专题论证、院办公会会议集体研究讨论后再付诸实施。随着医疗体制改革，医院后勤部门工作实施社会化保障，通过与劳务公司签订协议，由他们提供社会保障，比如，医院的保洁、院内外的绿化、医院食堂等。医院的财务部门和监审部门要对后勤部门的工作完成情况实施质量控制和监督。 2.内部流程维度。目前，医院已经完成 HIS、LIS、PACS 与办公自动化、医保、农合、互联网融为一体，充分发挥信息系统的功能，实现信息互联互通、资源共享等，以满足医疗一线对信息的需求。改造替换旧的
13、网络设备和线路，清除网络不稳定因素，保证系统的平稳运行。建立并完善全面质量管理三级质控体系，明确各级质控的人员、职责、机制与办法。开展质量管理培训，结合精益管理流程优化、管理创新项目管理及其他重大活动，推动医院全面质量管理的实施与完善。为了使医院全成本核算工作更加完善，医院全面应用 HRP，使医院人、财、物管理规7范，信息更加透明，方便各部门工作。对医院的每位医、护、技人员进行第三方电子签名认证，逐步实现病历全电子化管理，取消打印纸质病历，实现病案数字化影像自动转存，取消病案人工翻拍。 3.顾客维度。建立专项救济基金管理制度，对无力承担医药费用的特贫患者实施定期救济，创建一流的全方位的“三好一
14、满意”服务活动。建立门诊“一卡通”系统和门诊彩虹服务工作站，优化患者就医流程管理。建立医院门诊自愿者服务中心，让有爱心的志愿者全心全意地服务于患者，选择就医通道，极大地促进了和谐的医患关系。建立良好的激励机制，理顺科室之间协作，病床统筹调配，为患者提供更为方便、快捷的就医通道。建立住院银医通系统，实现患者住院交费不出病区，可自主打印一日清单，自主查询住院费用，并能通过触摸屏查看各病区专家介绍、业务特长、开展新技术情况，增进医患沟通。 4.学习与成长维度。建立科技人才引进和培养新机制，提高人才数量和质量。引进的办法包括：赴海外专场招聘、媒体广告招聘、参加国内高校招聘等形式。加强科技人才培养，实施
15、科技人才培育工程，对作出突出科研业绩的个人给予物质和精神上的重奖，激发全体科研人员的创新潜能和积极性。开拓科研平台建设和管理新思路，提升平台实力和水平。进一步改进对科研公共平台的管理。不断完善科研平台绩效考核办法，将平台专职人员的科研业绩和公共服务与平时效益工资挂钩，确保平台不断产出和改进服务；制定平台负责人任期目标考核办法，将平台的管理状况与负责人的任期挂钩，并实行奖惩兑现；按期落实平台年终绩效考核办法，通过量化考核和公众评价，促使科研平台提升公共服8务功能，实现课题“订单式”服务常态化。 参考文献： 1.张培林，朱小玲，朱秀芳，等.BSC 指标体系在医院成本控制中的理论与实践研究J.重庆医学，2009（1） 2.张艳华.新会计制度下医院成本核算与绩效探讨J.现代商贸工业，2012（2） 3.赵建中，詹群生.基于信息化的医院成本管控精细化J.中国卫生经济，2011（6） （作者单位：湖北医药学院附属太和医院 湖北十堰 442000） （责编：若佳）
