1、1银行网点团队建设与绩效管理摘要： 随着国内银行现代企业制度的建立，商业银行网点亟需建立高效、优质的团队，来提高银行整体的竞争力，来应对复杂多变的金融环境。同时，商业银行绩效考核的理念和模式也正发生着巨大的变革，绩效考核在战略目标的实现、保持稳健经营、提高核心竞争力等方面起着巨大的作用， 如何通过加强绩效管理来建设高效团队已成为我国商业银行亟待解决的问题。 关键词： 银行；团队建设；绩效管理 一、前言 金融危机爆发后，经济环境复杂多变，监管机构对商业银行贷存比管理日益趋严，复杂和艰难的经营环境加剧了银行同业间市场的竞争，我国的商业银行正面临着前所未有的压力与挑战。根据 WTO 及相关国际规则的
2、实施，外资银行也逐步享受国民待遇，国有商业银行的市场份额受到了极大地冲击，金融市场包括零售市场的竞争程度日渐加大。根据相关公司年报分析，中国建设银行的净利润同比下降了 4.86%，中国银行净利润同比下降了 2.85%。银行网点作为银行最基本的产品销售渠道和对外服务窗口，其重要性必须得到注意。要加强银行的竞争力，使其在同业间成为领头羊仅仅依靠优秀的领导是不够的，必须培养、建设高绩效的优质团队。高效率团队要求全体成员都能主动为实现银行业务的整体目标展开合作。然而，现在我国商业银行网点的绩效管理存在着一系列2的问题，不能起到激励员工的作用，严重阻碍了高绩效团队的建立。为了调动银行各方面的资源，强化团
3、队合作，必须加强绩效管理。 二、我国商业银行网点绩效考核存在的问题 （一）管理理念落后 员工个体的绩效是银行整体绩效实现的基础，但个人业绩也不能偏离整体业绩目标。绩效管理与传统的绩效考核不同，既要关注对员工当期业绩的考核评估，更要关注在银行整体的绩效提升前提下员工专业能力和长远绩效的改进。银行网点的整体绩效管理应该以银行的组织战略为方向，将短期和长期的考核目标结合起来，将员工、团队、银行的工作目标有效的结合起来，但是我国的商业银行普遍存在忽视银行整体发展目标，忽视员工个人能力发展的问题，使得绩效管理的激励作用大打折扣。我国银行绩效管理目标与战略发展目标不一致，导致银行短期化趋向严重，绩效管理体
4、系的设计定位模糊，团队目标、个人目标和银行的战略目标的不统一将不能引导员工关注最核心的业务。我国银行的绩效管理更关注结果而不是过程，很容易导致组织绩效、团队绩效和个人绩效的冲突。这都将对银行高效团队建设产生不利影响。 （二）绩效考核指标设计简单，偏向财务指标 商业银行绩效考评指标应服从银行的整体价值战略，以价值驱动因素为基础。国内商业银行的指标偏重财务性指标，如存贷款存量和增量、不良贷款、贷款清收率、利润、利息回收率等，对客户、创新、员工等价值驱动指标的重视程度还远远不足。例如， 对客户经理主要考核客户量和存款量， 在这些指标的压力下，客户经理很可能会专攻拉存贷款， 3不注意理财，不注意客户的
5、利益。这种考核制度会导致将对客户经理能力的考量转移到其社会关系上，虽然在短期内会增加网点的业务量，但是对银行的长远发展却埋下隐患。以数量、规模和短期业绩来考核整体业绩的理念导致非财务指标在指标体系中的战略意义未得到体现，只是作为财务指标的简单补充。这将导致银行的价值战略目标无法贯彻，短期和长期的目标无法协调，难以对银行高效团队建设起指导作用，反而会导致团队缺乏创新。 （三）缺乏有效激励机制，无法驱动价值创造 商业银行网点绩效管理的目的是奖优惩劣，激励优秀员工为网点创造更多的价值，鞭策业绩不良的员工积极的改进自身工作，提升工作业绩。但是目前我国银行绩效考核主要以分支机构的考核为主， 以部门业绩评
6、价为辅。酬劳和奖励主要依据网点绩效考评结果分配， 并由网点进行再分配，然而由于网点的绩效考核指标简单，标准比较偏向财务指标，导致员工的价值创造难以获得公平的报酬。这会严重影响网点基层员工和客户经理的积极性和创造性。基层员工和客户经理很可能会采取“不求有功，但求无过”的消极、低效率的工作态度，学习与创新在网点也将难以实现。 （四）绩效考核与团队建设结合不够 绩效考核包括团队与个人两个层次，对于银行网点而言，首先是对网点的考核，然后是网点内，相关责任人对于员工个体的考核。当前的情况下，考核往往侧重于个体的割裂，却忽视了与团队建设的结合。这样的趋势下，绩效考核与团队建设没有做到辩证地统一，过于强调绩
7、效4却不利于团结，不和谐气氛愈加严重，团队建设无法开展，组织凝聚力涣散，企业文化流于形式。 三、加强绩效管理，打造高效团队的建议 （一）引入科学的管理理念及方法 银行应由上至下推进科学的管理理念及方法。如某些银行使用的平衡计分卡是企业绩效衡量系统和管理系统。它包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面，不仅通过财务角度保持关注短期业绩， 又可揭示如何保证企业长期的财务和竞争业绩。目前世界上许多企业都采用平衡计分卡管理模式， 在银行业也已开始广泛利用。平衡计分卡管理模式是一种全方位的考核制度，不但包含财务评价指标，还重视内部程序、客户满意度和学习与创新等非财务指标，克服了单纯用财务指标
8、进行绩效考核的缺陷，可以更全面的反映银行网点的经营情况和发展潜力。 平衡计分卡可以将银行战略转化成可度量的指标，将银行总体目标和个人目标紧密地联系起来，使管理层和基层营销人员都能对战略有清晰的认识，将发展战略转化为具体行动，同时促使银行建立有效的内部控制，对改进商业银行管理，提高核心竞争力都能起到很大的作用。例如花旗银行和东京三菱银行美洲总部正是采用平衡计分卡管理模式使绩效与战略有效结合起来，把战略清晰地传达给每位员工。 平衡计分卡是一种有效的管理模式，但目前在我国银行业并未引起足够的重视，因此银行应该加强对平衡计分卡管理模式的研究和应用，实现管理理念的转变。这要求银行要注重信息技术的开发与应
9、用，并培5养专业的人才来推行，在运用过程中更要注重持续不断的沟通与反馈，网点负责人和员工需要达成共识，不是只管下任务、下指标。在制定绩效考核指标时要将个人指标与团队指相结合，以此来促进团队的团结和协作，充分发挥团队的优势，提高自身绩效，实现价值。 （二）规范绩效管理制度，加强绩效考评的有效性 明确绩效标准和奖惩标准，将绩效考核内容与银行长期发展战略紧密结合，将考核结果与团队及团队员工的工资、奖金、晋升等决策直接挂钩。同时加强绩效考评的宣传，让基层营销人员和客户经理们认识到考评的目的是帮助员工、部门和银行共同提高绩效，促进共同发展，而不仅仅是为了奖惩。管理者要注意区别绩效管理与绩效考核两者的特点
10、。要把绩效管理贯穿于银行网点工作的始终，而不是针对特定事项或特定人物的考核。充分注重基层员工绩效管理辅导与沟通工作，要加强银行网点的内部沟通，预防并帮助解决员工在绩效周期内所存在的问题，有助于确定绩效改进计划。 （三）注重薪酬的对外竞争性和对内公平性 银行网点一方面应通过行业薪酬调查分析，了解主要竞争对手的薪酬水平，以此来确定自身的薪酬策略，实现对外竞争性，吸引高水平、高能力的人才加入团队。另一方面，银行要通过岗位评估建立合理的工作说明书，明确岗位薪酬的等级、级差，保证薪酬对内的公平性。保证员工工作的积极性，留住优秀人才创造更大的价值。 （四）注重绩效管理与团队建设的协调统一 要注意克服绩效管
11、理与团队建设不统一的实际问题，通过分析绩效6管理中暴露出来的问题，反馈到团队建设之中。在绩效管理中，上级银行及网点管理者必须在日常工作中全面贯彻绩效管理与团队建设的统一，找出团队建设中影响绩效实现的短板，分析每个员工个人存在的弱点或缺陷，有针对性地给予辅导，以形成合力。要促进网点员工的个人发展，通过绩效管理来提升员工竞争力，加强对员工的培养与管理，如此才能打造一个高素质的团队，为银行整体业绩实现长久的人才保障。 四、结论 目前我国商业银行网点团队的管理仍然稍显落后，特别是绩效管理方面存在的问题逐渐暴露出来，例如组织、团队、个人绩效考核目标的不一致， 绩效考核标准、指标的偏颇、团队激励约束机制仍
12、需进一步完善等，这对调动网点团队的积极性和主动性，吸引、留住和培养人才都产生一些不利影响。对此，国内银行应该立足自身特点，采取积极有效的措施来应对。应该引入先进的管理理念，建立统一、合理的绩效管理制度框架，明确绩效管理的具体流程、原则、方法和内容，并形成规范性的文件，使绩效管理实现时代化、标准化、制度化。同时在绩效管理过程中注意与团队建设的协调统一，实现银行企业的健康成长。 参考文献： 1唐家健.基层行机构绩效考核J.商场现代化，2008；（7）：35. 2李阳.平衡记分卡在我国国有商业银行绩效评价中的应用J.广西金融研究，2007（11）：26-27. 3刘云汉.基层银行业机构业绩管理八大误区不容忽视J.中国房7地产金融，2007；（1）：3437.
