1、1做好人才盘点，建立人才驱动型组织“缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球最优秀的人才也是徒劳。 ”埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特?托马斯曾指出，如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。 而如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢？答案就是做好人才盘点！ 为了了解人才盘点工作的全流程，本刊记者采访了人才盘点咨询业务的专业提供商凯锐优才的副总经理赵实先生。 记者：请您阐述一下什么是人才盘点？ 赵实：人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。
2、在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 记者：人才盘点在企业组织发展过程中的作用和价值都有哪些？ 赵实：人才盘点可以通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈。 主要体现在以下几方面： 2（1）有助于推行统一的人才标准。 （2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。 （3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。 （4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时
3、，为管理者的能上能下奠定基础。 （5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。 人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。 记者：人才盘点的范围选择是怎样？ 赵实：人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于
4、关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才（也叫高潜力人才）一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职3责、人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略组织人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。 记者：人才盘点分为“关门”盘点和“开门”盘点两种方式，请分别介绍一下。 赵实：人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。两者之间最大的差异是各级管理者在人才盘
5、点中的角色和权利不同。只有“开门”盘点才能起到培养管理者用人、识人的能力。 “关门”盘点 中国很多国有企业实施的人才盘点是“关门”盘点，公司的人力资源部或组织部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。一般的操作流程如下： （1）人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。 （2）人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。 （3）确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。 （4）当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名
6、早已明确的候选人，发布干部任命文件。 在“关门”盘点中，人力资源部是主导者，对盘点结果负责。由于责任重大，在“关门”盘点中，人力资源部会较大程度地依赖外部咨询4机构的测评工具。业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密。一方面， “关门”盘点很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；另一方面，盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。 “开门”盘点 与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。 “开门”盘点 主要有以下特点： （1）从 CEO 到基层经理都亲自参与
7、，依赖他们的评价结果； （2）业务经理主导； （3）人力资源部的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点； （4）在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； （5）盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位） ； （6）与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目” 。 为了确保人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确 CEO 是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源是流程推动者。 记者：人才盘点的具体流程及方法是怎样？ 赵实：一个完整的人才盘点流程共分为三个阶段：（1）准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人
8、才盘点资料的设计和准备；5（2）召开人才盘点会；（3）后期的结果跟进。在此，我着重谈一下前两点： （1）准备人才盘点 实施人才盘点之前需要做好四个方面的准备工作。首先，确认评价标准并收集评价结果；其次，设计一套非常简单有效的表格和准备资料用于盘点会；再次，沟通说明会；最后，HR 指导各个部门或子公司填写表格和准备资料。 （2）开好人才盘点会 人才盘点会可分为预盘点和最终盘点，前者往往指在某个事业部内部的盘点，后者指由 ceo 参加的年度最终盘点。 人才盘点工作的核心是召开人才盘点会，人才盘点会是一个人才评价信息校正的过程。它有效地避免了用人决策失误，营造一种公平的用人环境和制度。人力资源经理在
9、整个会议过程中提供支持，其任务是制定会议时间表以及组织会议，并促进会议的召开。人才盘点会议常见议题有：上一次（年）人才盘点行动计划完成情况；目前的组织结构以及调整的计划，包括重点关键岗位的职责、人员编制于空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等；重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序以及个人发展计划；重点关键岗位的继任者计划；高潜力员工盘点，包括个人发展计划；预计未来新增的关键岗位需求；未来组织调整和人员调整计划。 记者：组织是否要告诉个人“你是已经被挑选出来的高潜力人才或继任者”？ 赵实：这个问题应该在人才盘点的规划阶段就明确下来。事实上，6关于这个问题并不存在所谓的最佳实践或
10、标准答案。一般来说，在企业中通常会存在以下几种做法：第一种，并不告知被挑选出来的高潜力人才，而是告诉他们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜力人才提供有针对性的领导力培养；第二种，明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目或任务项目；第三种，企业并不对这个问题作出明确的规定，而是把结果留给其直接上级，由他们去决定是否要告诉当事人已经被选为高潜力人才；第四种，不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培养。还有一种做法是，人才盘点发起的第一年不告知高潜力人才实际的结果，而是把第一年作为培养其直接上
11、级人才意识的一种练习，第二年或者稍后的某一时间点再告诉高潜力人才本人。 与高潜力人才不同，对于继任者来说，企业一般不会告知继任者本人已被作为某一具体职位的继任人选。继任者与高潜力人才不同，继任者一般是为某一个或几个具体的职位所准备的，而高潜力人才是为了承担未来众多的领导角色。 此外，继任者的未来发展更多地考虑到未来某一具体岗位的某一项或几项具体的技能需求，其个人发展计划要与岗位特征和要求相结合。而高潜力人才的发展需要更加多元化，在领导技能、人际能力、商业敏感度等方面要进行提升，为将来但当领导者的角色做好准备。 记者：如何衡量人才盘点的效果？ 赵实：人才盘点结束后，要对人才盘点的效果进行跟踪与评
12、估。有7些方面可以在人才盘点结束后就能够看到效果，有些方面则可能需要几年的时间才能感受到人才盘点的实际成效。 如何衡量人才盘点工作的成功与否的确需要制定一些相应的指标和工具，并搜集相应的数据进行衡量。一般来讲，可以从以下几个方面构建一些指标体系作为人才盘点和继任计划的衡量指标。 （1）组织整体领导力指标体系。比如，组织中的管理者与员工的比例是多少；管理着的管理幅度是多大；管理者在整个组织全部员工中的比例是多少；管理经验少于半年或 1 年管理者所占的比例等。 （2）领导力发展指标体系。具有个人发展计划的管理者人数与所有管理者人数的比例是多少；完成 e-learning 学习或其他领导力发展课程的
13、管理者人数比例是多少；对于新任管理者，他的过渡时间有多长；等等。 （3）高潜力人才指标体系。高潜力人才在全部员工中的比例是多少；对于各个事业部来说，高潜力人才的人数以及所占比例是多少；每年有多少高潜力人才参与到高潜力培养计划中；又有多少人从高潜力培养计划中被淘汰；等等。 （4）人才盘点的投入产出比。对比高潜力人才和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、员工发展指标、员工敬业度等是多少；等等。 需要注意的一点是，并非把所有可能的指标全部汇总起来进行对比，最重要的是以公司人才盘点项目所要达到的目的去设计指标。 赵实（配图） 8凯锐优才（KeyTalent）副总经理 赵实先生曾就职于联想集团、HayGroup，在集团人力资源管理、人才盘点、继任管理和领导力培养体系构建等方面拥有 10 年的实践和咨询经验。他曾帮助首都机场集团、柳工股份和招商银行等多家企业提供领导力咨询服务。他长期为财富 （中文版）撰写专栏文章。
