1、1运动品牌的转折点对于运动品牌来说，2012 年不是世界末日，却不亚于世界末日。 首先是积压在渠道里的库存，它们不再为销售报表里好看的数字做贡献，而成为阻塞渠道、威胁经销商资金链正常运转的定时炸弹，旧款卖不出去，钱收不回来，经销商没有资金继续购买新款货品，以往大规模订购的货品如今堆在促销堆头上，以最低 1 折的价格出售，即便如此也未必卖得动。 紧接而来的是大规模的关店潮李宁，仅在 2012 年上半年，李宁就关闭了 1200 家店，匹克关掉了 747 家门店。其他运动品牌的日子也不好过，2012 年特步关闭了 80100 家店，计划在 2013 年再关闭 100200家，而安踏则关闭了 500
2、余家店，营业额下降了 14.4%。361 度、中国动向也在去年关闭了百余家门店，中国动向甚至失去了第三大分销商宝胜国际的支持，与第二大分销商百丽国际的关系也岌岌可危。 关店潮不仅席卷了中国本土品牌，连德国品牌 PUMA（彪马）也难以幸免，2012 年第四季度，PUMA 亏损 5680 万美元，在 2013 年 2 月宣布将关闭中国市场 90 多家不盈利的店。而耐克，则在全球市场收入增加的情况下，中国市场出现萎缩，2013 财年第二财季业绩显示，耐克大中华区营收下降 11%至 5.77 亿美元。 中国这片市场被施予了魔咒吗？凡入此市场者，均避免不了折兵损将之祸？然而事实并非如此，2012 年中国
3、全国消费品零售总额同比增加2了 14.3%。 那么，运动品牌到底是遇到了什么问题？ 消费升级带来的市场变化 最根本的原因来自于消费者的变化。 网络购物的发展使消费者购买的渠道更加多元化：数据显示，截至2012 年 12 月，中国网络零售市场交易规模占到社会消费品零售总额的6.3%，中国网购的用户规模达到 2.47 亿人，同比增长 21.7%。仅去年双“11”购物狂欢节支付宝总销售额就高达 191 亿元，其中天猫 132 亿元，淘宝 59 亿元。电子商务的蓬勃发展使线下门店的消费群体被分流，在电子商务成为运动品牌库存“下水道”的同时，很多门店沦为“体验店” 。 此外，消费者对运动品牌的购买需求也
4、发生了明显的变化。 首先，在可支配收入逐渐增加的情况下，消费者对品牌和品质的渴求被激发。随着本土运动品牌谋求品牌提升，在没有充分做好品牌功课的情况下贸然涨价，结果是：国外运动品牌开始渠道下沉，以更加亲民的价格和专门为低线城市打造的品牌逐渐蚕食市场蛋糕，使本土品牌遭遇强力攻击，除了打价格战守住市场，几乎无力反击。 按照“通往 2015 之路”计划，阿迪达斯将向低线城市扩展作为主要目标。2012 年，阿迪达斯北京办公室管辖的北京等 8 个省和直辖市中，门店遍及 80%以上的五、六线城市。2013 年阿迪达斯计划开店 800 家，其中 2/3 计划开在低线城市。 “我们相信中国未来的消费者需求增长绝
5、大部分会产生在低线城市，而且中国的消费者越来越富裕，所以低线城市对于国际品牌的需求也会日益高涨。 ”2013 年 3 月初，阿迪达斯大中华区3董事总经理高嘉礼在接受新营销记者采访时表示。阿迪达斯计划将门店向中国 1400 多个低线城市布局，现在扩展计划大约进行了一半。 PUMA 则宣布 2013 年将在“有利可图”的位置继续开店，这些店将主要分布在新兴市场，预计 2013 年年底新开 540 家店。 其次，消费者需求细化。以前，消费者购买运动品牌，除了满足运动需求外，还可以满足户外运动、休闲装配甚至时尚装扮等需求。如今，大量专业户外品牌如 The North Face、Columbia 等在中
6、国市场逐渐站稳了脚跟，快时尚和休闲品牌如 ZARA、优衣库、GAP 等占据了一定的市场份额，运动品牌以往可以满足的消费需求被更加细分化的品牌分流。 为了应对这种直接替代者的竞争，阿迪达斯将细分化门店提升到了日程上，2012 年在长春开设迷你品牌中心，在哈尔滨开设户外用品专卖店。高嘉礼认为， “户外店是未来市场很有潜力的细分市场” ，目前阿迪达斯已经有 30 家户外用品专卖店。 而 PUMA 也宣布将重心放在户外运动产品上，PUMA 母公司 PPR 集团总裁 Francois-Henri Pinault 则公开表示，当 PUMA“重回正轨之后” ，PPR将继续围绕 PUMA 建立生活休闲品牌的投
7、资组合，他认为，有两个运动细分市场极具潜力，一是极限运动市场，二是户外活动用品市场。 除此以外，以女性为细分的运动市场开始受到重视，比如阿迪达斯将女性市场视为市场机会，第一次推出针对女性运动人士的电视广告，请田馥甄（SHE 团队成员 Hebe）作为女性代言人，开展“以姐妹之名，全倾全力”市场推广活动。 “我们希望通过新广告进一步增强消费者特别是女性消费者对我们的认识、理解，打造女性消费者对于运动表现系列4产品的喜好，我们相信女性品类细分市场在未来肯定有很大的增长空间。”高嘉礼说。 无法转嫁成本 一般来说，为了确保利润空间，成本的增加都会转嫁到消费者身上。但运动品牌面临的问题就在于，增加的成本居
8、然无法转嫁出去，致使自己陷入进退维谷的境地。 2012 年年初，耐克总部发言人 MaryRemuzzi 表示将在 2012 年春季针对鞋类和服装类产品，在全球范围内提价，以应对不断上升的石油、棉花和运输成本。耐克 2011 财年第三财季报告显示，由于国际油价及棉花价格上涨，导致成本上升，使其第三财季盈利水平未达预期。 阿迪达斯 2010 年第四季度财报也显示，阿迪达斯在该财季的净利润仅为 700 万欧元，较上一年同期下滑 64%。阿迪达斯解释称，由于原材料成本激增以及产能限制，让经营成本大幅提高。 除了原材料和运输成本上升，人力成本也在增加，为此国外品牌纷纷将代工厂转移到越南等人力成本更低廉的
9、地区。目前， “越南制造”的耐克鞋数量已超越了“中国制造” 。 “由于行业上游供应商原材料及人工成本持续上升，以及年内部分李宁牌经典产品折扣清理，导致品牌的毛利率略有下降。 ”李宁曾在公告中如此解释。 雪上加霜的是门店租金上涨，近年来北京、上海商铺租金上涨幅度超过 15%，身处市中心的门店都面临房租成本不断上涨的压力，上海南京路耐克店在 2012 年因此而关门。 5运动品牌的成本压力，最终还是要转嫁到终端零售市场。但运动品牌同时面临的问题是库存严重，旧款卖不出，新款上市难，无法通过涨价转嫁成本，一方面是打折销售和回购的库存，一方面是逐步上涨的成本压力，运动品牌利润空间缩小，只有通过关闭非盈利或
10、低收益门店以求减轻压力。 规模制胜时代已经结束 一直以来，运动品牌通过代理商跑马圈地，狂飙突进，以门店数量增长带来销售额增长，尤其在 2007 年北京奥运会前夕，这一趋势表现得更为明显。出于对市场需求的乐观预期，李宁在 2007 年将门店拓展到5233 家，超出 2004 年预期 1000 多家（2004 年李宁预期 2007 年门店拓展到 3900 家） ；特步则在 2007 年新开门店 2794 家。 如今走在街头，运动品牌门店鳞次栉比，品牌扎堆打架近身肉搏。“我觉得中国市场上运动品牌数量之多，是很多其他市场上无法想象的，你到武汉大马路上看一看，除了国际品牌、本土品牌，一条马路上肯定有十几个运动品牌。 ”高嘉礼说。在需求被过度挖掘的情况下，运动品牌正在为以往的快速扩张买单，整体经济增长缓慢使 2012 年成为一个集中结算的年头儿。 当规模扩张到了瓶颈，无法再通过规模效应推动销售额大幅增长，只能为了保住利润削减规模，门店削减在所难免。规模制胜的时代已然结束，运动品牌进入精耕细作的时代。如何生产出品质和设计感更好的产品，如何提升单店盈利能力，如何深入了解消费者，如何更加科学地运用价格策略，如何建立上下游产业链利益共同体，是中国本土品牌必6须思考的问题。虽说诸多问题摆在面前，但由于被库存和低增长困扰着，或许它们还无暇顾及。
