1、1职涯规划“期权”须与战略相匹配前不久，有一位国有企业的人力资源部经理很困惑地问我，他所在企业在五年前制定了员工职业生涯体系，明确了员工的职业发展路径，以及每个阶梯的评价标准。如今五年过去了，经过培训和评价，很多员工都达到了更高的职业生涯阶梯标准。但是问题随之而来：没有那么多位置提供给已经达到标准的员工。在他看来，当初就是为员工画了一张大饼，如今到了该兑现的时候，却要无奈地告诉员工这就是一张空头支票。为此，员工队伍中也出现了不良情绪。 他所说的问题颇有意思，值得大家共同分析探讨。 脱离战略的职业生涯规划 1.“独木桥”问题 很多国有企业进行职业生涯规划的直接目的，是要打破“官本位” 、解决“千
2、军万马过独木桥”的问题，于是在行政管理序列之外，制定了技术发展通道，还有一些企业也为工人制定了技能发展通道。 这种通道设计完成后的结果，是在短期内让大家明确了各自发展路径，有了能力提升的积极性；也有很多人被直接聘任到更高级别的技术岗位上，与行政管理岗位在薪酬上有了一定的可比性，似乎一切都朝着良性的方向发展。而经过三、五年后的一个新的周期，原来的问题似乎又卷土重来了，原本以为会变得高等的“位子”反而开始紧张起来。 2.职业生涯规划成了望梅止渴 2如此看来，所谓的职业生涯规划成了望梅止渴，至多是缓兵之计而已。因为不管是多少条通道，岗位的金字塔结构无法根本改变，顶端岗位少、中初级岗位多，这个结构不可
3、能倒过来。除了少数人能够真正得到更高级的岗位，大多数人仍然只能处于金字塔的中低端。也就是说，独木桥变成了两条或三条，只有量的增加，而实质性问题仍然存在。 同时，一旦有了所谓的标准，为了标准的可操作性就必然强调一些定量的指标，在与岗位层级相匹配的工资刺激下，总会有很多员工达到那些标准，而是否真正能够创造出业绩反倒退居其次。于是就出现了开篇提到的问题。 3.根本原因在于战略脱节 究其原因，首先这种所谓的职业生涯规划承担了无法承受之重。很多国有企业的独木桥问题更多地是由僵化的用人机制和缺乏必要的淘汰机制造成的，利用职业生涯规划去解决，只是在一定程度上对问题进行了缓解，并没有触及到问题的实质。 其次，
4、职业生涯规划必须与企业战略紧密结合。换句话说，如果一个企业发展停滞，就不会产生多少新岗位来，因为地就那么多，坑的数量也就那么多。只有企业发展了，也就是地块增大，坑的数量才会多起来。这样说来，前面那家企业的职业生涯规划很可能脱离了发展战略，而单独地规划员工发展。企业不发展，员工发展就没有空间；反过来，如果员工发展了，企业却没有发展又会怎样？ 对于国企，特别是某些垄断国企，由于工资水平高于市场水平，即使没有上升空间也不会流向市场， 3而是沉淀下来；对于民营企业，员工自然会选择跳槽，庙小是容不下大和尚的。 对职业生涯规划的再认识 1.职业生涯规划的实质是组织与人的动态匹配 由此，职业生涯规划绝不是以
5、单方面地解决员工发展问题或薪酬待遇问题为指向的，而应当是组织与人、企业与员工的基于企业战略的动态匹配过程。 一方面，企业发展战略提出了对人员数量、结构、素质的要求；另一方面员工则从自身角度提出职业发展意愿。职业生涯规划则是对两者进行匹配的过程，即将符合企业战略需要的员工意愿纳入到职业生涯规划之中。在这一过程中，企业战略无疑占据着主导地位。 需要注意的是，企业内部有组织的职业生涯规划和个体的职业生涯规划的含义是不同的，前者是以企业战略为导向，后者则是以个人成功为导向的；前者更多地满足了企业发展中的人力资源需要，后者则是通过个体职业的维持与变更，职务的升迁或职位的变动而获得个人的成功。2.人力资源
6、规划是职业生涯规划的前提 无疑，我们这里的讨论对象是前者。这样，人力资源规划实际上就构成了员工职业生涯规划的前提，只有基于对企业战略的分析，建立企业人力资源规划，员工职业生涯规划才有落脚点。 但是，由于职业生涯规划相对于企业整体人力资源规划更为微观和具体，它往往落实为每一个员工在一定时间段内的发展层级。因此，可4以这样理解：职业生涯规划是人力资源规划的具体执行层面，它是将人力资源规划落地，且综合了培训开发、持续评估和继任计划。在这个意义上，职业生涯规划特别符合当前所谓的“企业关键人才要依靠自身培养”的理念。 讲到这里，似乎可以明确职业生涯规划绝非仅仅是设计若干通道、明确阶梯标准、进行职业定位等
7、孤立性的工作，而应当从系统的角度重新审视和设计。 3.职业生涯规划就是职业期权 企业发展是激励员工工作有效性的前提，这一点仍需特别强调。从企业战略出发的职业生涯规划，不是就目前的企业状况来设计，而是以战略目标实现为标的，这和期权非常类似。期权的激励性是以企业股价上升为前提，而职业生涯规划的实现是以企业发展为前提。不同之处在于，职业生涯规划更加强调组织与员工之间的心理契约。 也就是说，企业必须保证通过人力资源规划和包含了培训开发、持续评估和继任计划的职业生涯规划综合体的运作，推动企业战略的实现，这一路径必须是有效的。如果失效，职业“期权”自然无从兑现。 基于企业战略的职业生涯规划体系 进行人力资
8、源规划。人力资源规划是职业生涯规划的前提，缺乏这个前提，职业生涯规划也就无法与企业战略对人力资源的需求结合在一起。另一方面，只有在人力资源规划的指导下，职业生涯规划才能避免单方面强调员工个人发展需求的问题，实现企业与员工共同发展（如图1） 。 5需要指出的是，人力资源规划可对人力资源数量、结构方面做出总体性规划，但还必须针对企业内部的关键岗位进行具体的规划，而这对于那些劳动力市场上供应充足的岗位必要性不大。这些关键岗位也是职业生涯规划的重点对象。因此，企业应当首先明确关键岗位的范围，而关键岗位可按照岗位稀缺性和战略价值的高低构建二维矩阵进行分析。 员工评估定向与继任人选拔。替换单法是针对具体关
9、键岗位的人力资源规划的一种有效方法，它针对某一特定岗位明确了在岗人员在未来某一时点的晋升、退休等流动可能，进而根据实现以及该岗位的任职资格特征从员工中选拔继任者。替换单法将人力资源规划和职业生涯规划连接起来，从企业角度看是关键岗位的继任计划、而从员工角度看则是职业生涯规划，这实际上是一个问题的两个方面。 首先，企业应当针对上述关键岗位建立明确的继任人选拔体系可以看作员工职业生涯规划中的评估与定向，其中既包括选拔标准，也包括评价方法。选拔标准就要求企业建立任职资格体系，其中最核心的是胜任力标准（素质、知识、技能） ，当然企业也 可以根据需要建立行为标准（工作行为、职业行为）和贡献标准（工作成果、
10、解决问题、知识贡献） ；评价方法则可采用基于 360 度的评价方法，组织上级、同级、下级进行全方位评价。这里不做赘述。 构建培训开发体系。通过以上过程即完成了关键岗位的继任人选拔，同时也明确了员工下一阶段的发展目标。这时就需要按照前期评估的结果，针对其与目标继任岗位的差距对继任人进行培训。这就要求企业建立起有效的培训体系，包括培训方法、培训课程、培训资源等，从而开6展有针对、有计划的继任人培养和职业生涯开发。 现在普遍接受的观点是，关键人才要依靠企业内部培养，而企业内部培养的主要方式实际上是“干中学” ，即有针对性地将一些工作部署给继任人选，或有意识地让继任人选轮岗以获取目标岗位所需的综合能力
11、和经验。企业不可偏废“干中学”的培养方式。除了轮岗， “干中学”还包括诸如组成初级董事会、特别工作小组、部署专门任务等方式。 持续评估与反馈。要对继任人进行定期评估，评估方法与继任人选拔评估方法相同。这种评估除了 360 度评估，还必须进行针对性的面谈，对其业绩和能力提升进行反馈，听取其意见，并制定下一阶段的能力提升计划。 建立动态调整机制，即对继任人晋升与淘汰。当然，根据评估结果以及继任期的时间进度，对继任人不断淘汰，并最终完成对继任人的晋升决策。这一过程也就是员工实现职业生涯发展的过程。 值得深思之处 首先，职业生涯规划的可实现性的来源是企业发展，因此职业生涯规划必须与企业人力资源规划、进而与企业战略紧密结合在一起。只有职业生涯规划有效支撑了企业战略实现，才能够反过来保证员工职业生涯规划的实现，避免画饼充饥的问题。 其次，职业生涯规划与企业继任计划是一个问题的两个方面，而替换单法是连接这两个方面的一个轴心。从企业角度看是替换单，从员工角度看则是明确的成长路径。这让员工职业生涯规划具体化和可执行。 再次，职业生涯规划是持续动态评估、淘汰的竞争过程，而不是变7相地设定一些标准、轻易能够达到而实现员工薪酬增长的方式。企业不应当为不创造业绩的能力付出额外的薪酬。
