“1对1”教育异地扩张遇阻.doc

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1、“1 对 1”教育异地扩张遇阻互联网创业除了“唯快不破” ,还要有强大的后盾,以及巨量资金的支持。而在教育培训行业里,要想出人头地,除了上述因素,你还得在一片红海中锻造出核心竞争力并掌握一套运作策略,俗称“练内功” 。但这还不是全部,即便是有备而来的“高富帅” ,错过圈地时机,面临复杂的市场环境,也会乱了阵脚, 。 在上海披荆斩棘的精锐教育就陷入了这种窘境。它在上海和广州接连“攻城拔寨” ,但转战北京却水土不服。它的叱诧快销品多年的创始人,究竟能否在教育行业实现“星巴克”之梦? 选定根据地 精锐教育与美股上市公司学大教育相似,做的是中小学生个性化教育,即 1 对 1 辅导。这家公司成立于 20

2、08 年,在上海起家,主打高端市场。短短两年内,精锐即成为华东地区“1 对 1”领先品牌。2010 年末,精锐携 1.6 亿元重金进军北京市场(通常培训机构扩张一个新城市花费约四五千万元) 。 初来几个月内,精锐高端、大气、上档次的硬件设施和服务体验令同行咂舌。可好景不长,随之而来的是人员震动和校区扩张放缓、学员流失。 “有好几个月,它在全北京的收入维持在一两百万元” ,一位同行提起精锐,特别谈及它所遭遇的困境。 “我现阶段跑北京最多,其他市场都比较稳定了,这里还得亲自盯。”在海淀黄庄东边的皇冠假日酒店自助餐厅里,精锐教育创始人张熙向创业家记者谈及了令他痛心的北京市场, “北京是我长期市场布局

3、的节点,这跟上不上市没关系。 ” 2011 年之前,圈内只知道精锐在上海发展迅猛,背后资金雄厚。大半年后,张熙这个名字才逐步进入公众视野。这位 1991 年福建省高考状元、北大法学专业高材生、哈佛商学院 MBA 毫不避讳外界称他高富帅,“我跟草根创业不一样,最起码比俞老师(新东方创始人俞敏洪)强,他高考考了三次,我一次就考上了,一去美国就去了哈佛。 ” 在创立精锐之前,张熙曾任全球最大的私人教育集团EF 英孚教育中国区总经理。此前,他曾在多家全球 500 强企业担任高管。他的得意之作是,曾力挽狂澜,将垂死的益达口香糖带出险境,年销售额从4000 多万元增至 4 亿元。 张熙之所以选择教育行业创

4、业,除了现金流好、毛利率高,更在于他想打造一个高端教育品牌,通过借鉴星巴克的连锁模式,在引入教育创新因素的同时,打造标准可控的培训流程。他号称自己是有备而来,“不像其他同行可能是误打误撞的,我经历过消费品行业的腥风血雨,这是优势。 ” 张熙的“战略天赋”在其为精锐选择“根据地”时得以体现。在中小学课外辅导领域,要做全国品牌必须做北京市场,但与此相应的是,北京市场竞争激烈,大教育机构总部云集于此。张熙对此心知肚明, “你小荷才露尖尖角,人家就把你踩死了” 。但如果首战选定上海,竞争对手的管控体系就会弱很多,由于层层反馈的汇报流程,对市场的反应速度也会慢很多。即便信息有效传达至一把手,其观点也会和

5、分公司负责人存在分歧。 张熙庆幸自己当年的选择:“俞敏洪、张邦鑫一年能来上海几次?所以这些人不会意识到我们当年可能会给他们带来的威胁。 ” 南征与北伐 去英孚的第一年,张熙就带领该品牌业务量翻倍。用他自己的话讲,他会寻找差异化:“教育行业里,大家上来先想怎样去抄袭,还要抄得更好,这怎么可能做得更好?”因此,精锐在硬件投入和标准化管理方面投入了大量资源,甚至公司成立第一天就启动了 ERP 系统。 在营销方面,精锐一上来便高举高打当头四所学校开张后,张熙就找到上海新闻晨报 ,宣称要做教育版最大广告主,第二天就签了一年的合同。2009 年,精锐又一举买下上海 200 多辆公交车广告。 这些举措见到了

6、成效。2008 年成立当年,精锐就在上海站稳了脚跟。随后,精锐选择南下“攻克”广州。在张熙的战略里,扩张是有规划的:“上海就是陕北 ,广州也不是敌人的重镇,容易打;向别人证明你可以向全国进军的时候,一定要打下一个好打的地方,再攒足资源去打北京。 ”与之相对应,精锐的融资节奏也掌控得很好。据张熙介绍,上海首战告捷时,精锐拿到了 A 轮投资;2010 年广州市场初显成效后,伴随而来的便是 B 轮融资。 2010 年末,踌躇满志的张熙终于开始进军他心中的目标北京。然而,北京市场的混战也达到了白热化的程度。当时恰逢学大、学而思上市,大家都很疯狂,急着跑马圈地,龙文教育在当年开到 1000 多家分校,连

7、叫不上名字的小机构都能开到 100 家分校。 张熙也急了眼, “其他人增长那么快,我们为什么不能?我们有钱!别人占住地盘后,我们没有好的地方,也没有知名度,怎么办?”这时的精锐像得了传染病一样,也大肆扩张。当时,精锐每个月都要开 5 家分校,并且是同时在几个城市推进。据北京链家地产一位前员工介绍,当年精锐是店里的大客户。张熙当时的决策出发点在于:“2011 年我融了好几个亿,要不然也不可能这么干,投资人也说我可以快一点。 ” 但是,在“攻打”北京时,张熙遭遇了前所未有的战略困惑。精锐一直坚持走高端、做差异化的路线,但在北京走了样儿。张熙坦承, “进去以后,由于对当地情况不了解,很快就被人牵着鼻

8、子走了,最终陷入了别人擅长打的战争,这就很难打了。 ” 张熙所讲的战争便是价格战。如此一来,精锐逐渐偏离高端定位,原本能提供的额外服务就会受限,变成和竞争对手一模一样。对顾客而言,精锐俨然成了抄袭版的某某, “我还没听说过精锐,为什么要选择它?”一位家长说。 在市场白热化竞争下,高端定位和高昂价格也让精锐的咨询师非常难做。在“1 对 1”行业里,咨询师是商业模式中的关键节点。教育培训业的特殊性在于,教师的流动门槛很低,一个教师刚被培养出来,就可能马上自己去创业了。而早年中介式的教育机构只收中介费用,几乎没有可能做大,因为优秀的老师小有名气,且具有招生能力后就会流失,而学员找不到优秀教师后,就再

9、也不到这个平台来了。于是,为了提供质量过关的教师,并且找到相匹配的学生,教育机构开始对教师进行审核,甚至开始培训老师,久而久之就发展成了学大“1 对 1”模式的雏形。这样的教育机构若要持续发展,就要建立一种模式降低教师的重要性,而由咨询师进行咨询、销售、教师匹配,最后再由教师授课可以解决这个问题。最终,这个链条的核心是咨询师,学生如果对教师不满,咨询师可以立刻调换教师。在学生家长眼中,咨询师甚至成为比教师更重要的角色。 不战胜就战死 2011 年,精锐在全国开了 50 家分校,损失高达 1 个亿。高额房租降不下来,只有从员工工资入手了。 2012 年初,为了降低成本,精锐对咨询师进行绩效调整,

10、导致大量优秀老师、咨询顾问流失。海淀黄庄校区作为精锐的北京重点校区,也遭受了很大影响,学员从 300 多人下降到 200 多人。该校区负责人说:“对于当时的绩效改革,高层领导意思是,校区业绩靠团队,不是靠 top咨询师,虽然也照章执行了,但是影响很大,因为大家出来都是赚钱的,赚不到钱就会去其他机构。 ”对校长而言,只有重新带新人。但咨询顾问很难培养,既要了解家长的需求,还要具备一定的学科知识和销售技巧,有些人学不会也就走了。 课辅行业,做北京市场就必须做海淀,做海淀就必须做黄庄。如今,作为精锐北京旗舰店的海淀黄庄分校正处于大震荡过后的缓和期,总部给到的月销售目标是 100 万元,北京其他四家分

11、校也同样是这样的业绩目标。除了老学员续费,每月新增 30 个学员就可以完成任务。但是,通过兼职发送礼品的“地推”拉来的客流并不能提高签约率。 “如何提高上门顾客质量,得想想办法” ,该校区负责人感叹道。 “战略”和“战术”是张熙常常挂在嘴边的两个词。对于北京的失利,他认为,战略层面轻视了,因为之前打了胜仗,随随便便就进来了。但现实问题是,北京有全国最多的教育机构,场地不好找,人不好招,环境复杂,人心复杂。精锐北京分公司已经换了三任高管,每任风格都不一样,内耗非常大。而这个是战术问题。 “坚持做好自己,停止内耗;以往为了省钱找了很多平庸的人,现在不能急功近利、急于求成了。 ”经历过残酷的北京之战

12、后,张熙看清了问题。他依旧坚持做高端和差异化。而这个过程的关键节点是找到好的分校校长,既能深刻理解精锐的差异化,还要经得住来自竞争对手的诱惑。 从表面看,张熙似乎是搞懂了“1 对 1”模式的本质解决师生匹配度问题,并围绕这个本质,力求做到硬件和服务体系的标准化。但是,张熙忽略了人的主观能动性,因此在战略落地上遭遇了困境。 “1 对 1”模式的本质是需要大量人员挖掘并服务学生,如果单凭体系之力恐怕难以为继。更有意思的是,与绝大多数行业不同,中小学课外辅导的消费者不是一个主体,而是分成作为购买者的家长,以及作为使用者的学生,此外,这个行业还被社会大众广为关注。面对三个立场不尽相同的群体,没有经过深

13、思熟虑的从业者往往会陷入痛苦的纠结中:提供的教学产品讨好了学生却讨好不了家长,让家长满意了却不能让社会大众满意,被社会大众认可了却又不被学生认可。 如果不能对自己的产品精准定位,就算有了比新东方更出色的课堂体验、比学而思更完善的课程标准、比学大更到位的个性化服务,也未必能赢得市场。简单的高端和差异化,并不能成为精锐具有核心竞争力的定位。 截至目前,精锐已经完成晨兴资本、成为资本以及贝恩资本参与的四轮融资,金额接近 7000 万美元。张熙对外宣称,2012 年营收达到 10亿元,并且要力争上市。但经历了北京之战的重挫后,他坦言,精锐现在的业务增长还不在百分之百的可控范围内。 现在,张熙的大部分精力用于研究对手财报,看学员增量、退费率、营业利润增长、员工数,以及同校增长数,并随时做战略调整。他最后得出结论:精锐真正的瓶颈在于管理人才匮乏, “如果能复制出 10 个我来,那今天我们至少能做到 50 亿!” 毫无疑问,壮志未酬的精锐还要继续布局,毕竟在这个领域,跑马圈地以获取规模效应是资本市场最认同的发展模式。在别人都结束圈地苦练内功时,精锐还在北京打最艰难的一仗。张熙笑言:“做生意就像打仗,只有两个可能,要么战胜,要么战死;我比别人更熬得住,只要你舍得花钱,不难。 ” 文/本刊记者 田茗

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