1、HR 们，回归“管理实践”吧！HR 转型突破 作 者：康至军 出 版 社：机械工业出版社 定 价：35.00 元 【 智囊推荐 】 本书以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业 HR 转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。 作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。 尽管人力资源（以下简称 HR）行业的专业人士们都对于自己所肩负的种种踌躇满志，大有改变世界， “旧貌
2、新颜”般豪情勇气。但不得不承认，这一切都只能是看上去很美，今天的 HR 们所面临的窘况，委实狗血苦逼得多。 所以，当康至军老师的新作HR 转型突破跳出专业深井成为业务伙伴 （以下简称 HR 转型突破）开篇提到哈佛商业评论总编斯图沃特信誓旦旦言必称“炸掉人力资源部”时，作为曾经 HR，现今的创业者确实感同身受，回顾过往，内心惶惶，如芒刺在背。 “说句半捧场、半认真的话， HR 转型突破这本书必将成为中国HR 绕不过去的作品。 ”豆瓣网友如是说，我也深信不疑。如同作者的第一本著作人力资源开发阅读地图如何让培训更有效一样，好书永远是点亮心灵的一盏长明灯。 康至军老师和本人同是德粉，德鲁克大师的经典自
3、然长记心中。不夸张地说，这一本简直是德鲁克名著管理的实践的人力资源解读本，当然，作者和他的作品也正应了大师的观点：一个正确的人，做了一件正确的事情。 一个正确的人：“康师傅”其人其事 康至军是谁？ 作为和作者深交十数年的笔者来讲，无疑有诸多话语权。抛开书中所展现的企业高管、资深咨询顾问、管理科班生身份，我的眼中的至军还有另外三重：一个“管理料理”大厨，一个不畅销管理经典图书推广人，好友一枚。 “管理料理”大厨。该君确实有料。从十年前栖息谷/BBS 时代的结识开始，每每与其畅聊，总是纵横捭阖，引经据典，学贯中西，如同一道道大餐，让人大快朵颐。犹记得多年前和至军一起交流爱迪思的企业生命周期读书心得
4、以及顺便提到的管理现实， “康师傅”一语中的：“对此问题，我现在有了新的看法。由于中国企业目前处于学步期往青春期发展的过程中，这一阶段就决定了老板有点像“纵火犯” ，说变就变，是这个阶段老板的重要特征。与皇帝的阴影有关，但不是唯一因果关系。”彼时小荷初露， “羡煞”我等。 在我看来，至军就是中国 HR 实践/管理咨询界的“百晓生”和“小李飞刀”的结合体，熟稔江湖世故，娓娓道来，刀刀见红，却不意间寻得 HR 转型的杠杆解。所以，喜欢康师傅，就是喜欢这个味儿！ 不畅销管理经典图书的推广人。至军曾经在新浪微博发起过如此倡议：寻求若干出版业界的同道，翻译并出版 HR 管理大师尤里奇大师的经典HR ch
5、ampions （人力资源冠军） ，但应者寥寥，经历一番周折，最后无果而终。这其中有诸多细节无法一一说明，但有点可以肯定， “康师傅”其心可昭。经典和不畅销实质上并非是绝对矛盾，但受众面的“相对局限”会导致出版社错误的决策。好在失之东隅，收之桑榆 ， 人力资源开发阅读地图的横空出世，多少弥补了内心的愤然， “培训与发展领域最有价值的图书”美誉实至名归。 最好的赞誉来自粉丝。 “这本书让我明白了许多的道理，好比笑傲江湖书中令狐冲得到风清扬的几句点拨，武学便俨然另一个境界了。如果有一天我在 HR 领域能够挥洒自如，我想今天便是我入门之时，而你康老师应该便是领我进门的人。 ” 推广不畅销经典，这纯粹
6、源于一种“专业的善良” ，桃李不言，下自成蹊。 如果说，让每一个人选出影响自己职场生涯的十个人，我想至军绝对是首选在列。孔子说过，益友有三：友直、友谅、友多闻。回顾过往的交集，所呈现的是一个坦诚、真实、乐于分享的君子形象。有友如斯，真好。 当然，作为好友，在新书出版之际做这样的评述实质上是有“风险”的，但举贤不避亲。在我的眼里，康至军老师HR 转型突破的出版，就是一个非常靠谱的人，写了一本靠谱的书。 生不愿封万户侯，但愿一识韩荆州。康至军老师就是韩荆州。 一件正确的事：回归常识，重新定位 长久以来，中国的 HR 从业者们不断追逐专业时尚，以试图摆脱传统定位，进而转型扮演更重要的角色，但却往往又
7、走入新的误区，甚至在组织中产生很多“副作用” 。应该说笔者就是这个“副作用”的始作俑者之一。记得曾经和至军分享过自己经历的 HRD 案例，取名“我的第二炮，HR，SOS！”当时的观点现在看来，似乎偏激得很，一言概之，不接地气，没有回归管理的常识。 “人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责” 。早在 60 年前，德鲁克大师就毫不客气说过这样的话，如今看来，仍然超级正确。滑稽不已的是在培训市场上非常畅销的一门课程，开篇教导：“HR 管理不仅仅是人力资源部的事情，业务部门也要参与其中” ，这无疑是对管理者最大的误导。 HR 们该干什么，
8、不该干什么？想做的还是有兴趣做的？主角还是配角？这些都是 HR 从业者们应该且必须回答的问题，尽管对于大多数人来讲是一个艰难的回归。正本清源，集体回归常识，是优秀走向卓越的不二法则。 去年一次培训中，笔者的一个观点引起了客户公司 HR 副总的兴趣：HR 是媒婆，业务经理和员工是谈恋爱；媒婆负责一般筛选和“拉皮条” ，但真正最终“幸福生活”的责任人应该是其余双方，业务部门是 HR 责任主体。客户赞誉的同时，自己绝对自知之明，原因无他，观点实际上来自于早期和“康师傅”的交流所得。 HR 应该做什么？康至军老师推荐尤里奇和 HP 的管理实践，回归四项具体目标：促进、衡量和提高管理与协作的质量；业务战
9、略的实现；加快个人和组织的学习速度；有效管理与人员相关的流程。同时，要注意三项幕僚综合征：亲信专权、主仆不分、越俎代庖。 埃森哲公司的一份研究报告指出，人员管理是直线经理的事，这是个常识。 由此可见，常识不简单。所以，不要迷恋主角，主角只能是一个传说。 讲另外一个从康至军老师处学到的行业案例，某企业大佬谈人力资源管理。核心意思有三点，高管层（老板）决定了企业人力资源的高度。HR 部门决定了企业人力资源的宽度，直线部门（经理）决定了企业人力资源的硬度。在我看来，高度关乎 HR 战略，宽度和工具有关，硬度在于HR 实施的有效性。 个人认为，一个企业 HR 管理成功的关键在于战略要适当，同时结合企业
10、所处生命周期的各项体征表现；同时工具要落地，这取决于 HR 和业务部分的良性互动。 HR 转型突破书中提到了盖洛普公司的观点：HR的工作要点是教会经理们使用专业工具，而不是用这些专业工具来取代经理。我的职业经验体会是，实际上真正 HR 的落地，在于一线经理将所提供的管理工具，切实结合长久养成的管理直觉，共同作用而成，缺一不可。 所以 HR 们的作用还是很必要的，但这取决于坚守正确的定位而不越俎代庖。应该说，有所为有所不为，把握管理的分寸感，确实高难度活儿。 跳出专业的深井，实现 HR 转型 还是那个耳熟能详的故事，关于三个石匠。第一个在养家糊口，第二个在力争做全国最好的木匠活儿，第三个很有目标
11、感，我在建造一座传世的大教堂。 “最麻烦的是第二个石匠” ，德鲁克语重心长地说到。现实也正是如此，太多的人关心自己的专业胜于工作和目标本身。这好比专业领域的“野蛮人” 。 康至军老师在书中提出：专业人士的最大敌人，恰恰就是专业本身。这证对应了上述德鲁克的观点，管理技术、工具满天飞的时代，充其量让企业看上去更富创新精神，说得再直白些，采用流行管理技术可以显著提升企业在排行榜上的位置，实际上这一变动和企业绩效无关。套用韦穆伦的观点，时髦的 HR 专业人士的功能很像老鼠和鸽子，两者的共同点都是会传播疾病，这就是所谓坏的管理技术/工具，似是而非，远胜过病毒。所以不难理解，转型多年，HR 依然招人憎恨，
12、 ”敌我“势如水火。 什么是专业？个人观点，核心两句话：第一，如果你能自行解决老板交派的工作，那就漂漂亮亮的完成，真正做到位，不留死角；第二，如果你无法完全解决工作难题，那就集思广益，找到最正确的合适人选或外部机构，去协作完成。 实际上，专业不是一味地”自恋“，而是要走出去，解决问题为导向。在这一点上，我们已经看到了太多的实例：越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，组建 HRBP（人力资源业务伙伴）队伍；业务出身的 HR 总监、副总裁的薪资越发的看涨等等。所以对于大部分深陷专业深井中的 HR 们，现在，想必是跳出来的时候了。 怎么办？康至军老师以德鲁克大师的 HR 理念为主线，通过对大师思想
13、的解读和优秀企业实践的剖析，于HR 转型突破书中为广大从业者们提供了一个结构化的转型模型，也就是中国企业 HR 转型的杠杆解：回归正确角色定位、落实三个转型，即从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。 首先是从客户出发。这也是德鲁克的信念：由外而内，以客户为中心是企业成功的必要条件。由此及彼，作为内部客户的业务部门，自然是 HR 们的衣食父母，是真正的老板。这也是 HR 管理的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。对于客户而言，他们想的和你不一样，崇尚简单而非复杂，希望单刀直入而非隔靴搔痒。务实的讲，HR 所看重的系统性和套路，也许就是客户心中的”
14、花架子“：方法唯一论、从概念而非业务出发、喜欢过于宏观等。 任正非讲的把权利更多给距离一线炮火最近的人，就是从客户出发的最好例证。 其次是从成果出发。管理层的绩效目标必须来源于企业的目标，企业要通过管理者对企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成功。但专业人士的努力往往会偏离这一点，关乎活动本身而非成果。如同尤里奇的当头棒喝：人力资源部不应该关注做了什么，而是应该关注产出什么。所以，HR 要单刀直入，深谋远虑的同时，更要“急功近利” ，在专业工作与业务成功之间建立直截了当的联系。 对此，作者很风趣：医生更关注做一台高质量的手术，但往往忽略了最根本的目的，让病人健康。 最后一点是从假设出发。看似
15、简单的因果关系，其实不简单。HR 们经常涉及系统解决方案，因果关系的假设就是其中核心。但可惜的是大多数人对此缺乏足够认知和重视。乃至于我们倾向于从所谓最佳管理实践中寻找答案，企图将别人的个案演变成放四海而皆准。实质上，这是典型的无知者无畏。身处不确定时代，还是要对假设怀有一颗敬畏心，通过经验、数据和事实，建立起可靠的战略性假设。 个人认为，实际上这才是企业最核心部分，关乎管理哲学。所以，对于属于业务领域的门外汉的 HR 们，不妨”小心假设，小心求证。 “ 德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。 ”HR 转型突破恰恰不落窠臼，另辟蹊径，思想无域，全书最有价值的在于
16、作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成，让人读来畅快不已，欲罢不能。 引用领导力测评专家风里老师的话， “这是一本经典理论评述和实战案例并重的好书，是至军在多年研究和实践的基础上倾心思考的结晶。对于没有时间博览群书的读者来说，读这本书，就像经历一场启蒙运动。我相信，这本书能让 HR 少走很多弯路，能让 CEO 从更多的角度看管理。”由此看来， HR 转型突破一书在手，好似与高手切磋过招，华山论见，莫愁前路无知己。 纪伯伦说：我们已经走得太远，以至于忘记了为何出发。我想至军老师也正是对过往青春的反刍，纵然岁月易老，依然不忘初心。
