1、拨开管理咨询的迷雾随着企业的不断发展，很多企业都对管理咨询存有潜在的需求。但很多企业对管理咨询行业缺乏正确的认识，对咨询公司提出一些不切实际的要求，期望通过管理咨询来解决企业所有的问题。那么，到底什么是管理咨询？它能给企业带来哪些帮助，又能够解决哪些问题呢？ 管理咨询中的六大误区 1.将管理咨询当作培训 很多人错误地把管理咨询公司等同于培训公司。事实上，管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主，主要是解决管理中的共性问题和具体问题；而管理咨询则以实际操作为主，针对企业实际情况解决个性问题，而且是系统性地解决问题。虽然在咨询过程中也会穿插一些培训内容，但这些培训主要还是为了解决企业实际问题而做的铺
2、垫，咨询的关键仍在于实际操作。 企业在决定聘请咨询公司之前，一定要想清楚，到底是需要管理咨询还是培训。如果企业没有找到问题的根源，不清楚问题的解决方向，就应该聘请管理咨询公司；如果这两个问题都已清楚，只是存在理念和技能方面的问题，那么企业需要的则是培训；如果既知道问题的根源，也具备解决问题的技能，只是苦于无法执行下去，这时，企业需要的则是职业经理人。 2.视管理咨询为灵丹妙药 很多人以为请到好的咨询公司就万事大吉，其实不然。咨询不是灵丹妙药，不能包治百病。咨询就如同医生看病，帮病人找病因、开药方，但若病人不配合，药物强灌下去又吐出来，再高明的医生也无能为力。咨询只是为企业决策提供参考，不能代替
3、企业去决策或执行，咨询是否能够产生作用更多地取决于企业本身。很多企业平时讳疾忌医，等到危机来临时，指望咨询公司为其力挽狂澜，扶大厦于将倾，这样的重担不该由咨询公司来挑，咨询公司也无法挑起。企业应当理性地看待咨询公司所能带来的价值，把命运完全交给咨询公司去把握，指望其能够扭转乾坤，这是不切实际的。 3.管理咨询成效要立竿见影 有些企业急功近利，认为管理咨询服务几个月后就会出现显著效果，所以耐不住性子去等待，这也是非常错误的观念。管理本身具有一定的滞后性，一项管理措施的实施通常需要半年以上才能看到效果。与此同时，企业一直处于发展变化之中，当企业的外部环境发生变化时，影响企业管理运营的一些关键因素也
4、在变化，咨询方案所产生的前提和假设也随之改变。于是，原有的咨询方案渐渐脱离企业新的现状，只有对咨询方案进行持续调整和完善，咨询的效果才能逐渐显现出来。 4.将咨询公司等同于工程承包商 有的企业认为，咨询项目对于咨询公司来说，好 比承包一个工程，企业只管付钱和验收，其他事情全部由咨询公司搞定，企业把自己定位为“监工” ，居高临下，动辄增加项目内容，更改技术思路，减少项目费用等等。这种观点和做法都是非常错误的。其实，在整个咨询服务过程中，企业不仅作为“监工”的角色存在，还要与咨询公司一道参与到项目中来，关注项目的每一步计划是否可行，结论是否合理，成果是否实用，积极参与项目问题讨论，配合项目组了解企
5、业情况，提供建设性意见。 5.咨询顾问是“多面手” 在许多人的认识当中，咨询顾问就应上知天文、下通地理，运筹帷幄、决胜千里。这种看法是极其错误的。现代社会专业分工越来越细，咨询顾问可能对某一行业或领域的业务比较了解，但不可能熟悉所有行业、所有公司的业务，最熟悉公司业务的还是企业的内部人员。而咨询顾问有较强的逻辑推理能力、信息收集与整合能力、工具运用能力，他们运用自身的这些能力，能有效地帮助企业从复杂的问题中找出根结，提出解决问题的方案，这才是咨询顾问所擅长的。 6.咨询顾问是“裁判员” 管理咨询项目往往涉及企业的发展战略、企业文化、组织架构、业务流程等很多方面，难免会涉及企业内部的不同利益、不
6、同想法。很多企业想通过聘请咨询顾问来协调解决企业的内部分歧，这会在很大程度上给咨询公司和企业带来风险。因为，即使通过咨询公司的协调和内部工作形成某种折中方案，但到了落实和实施过程中，如果缺少强有力地执行和推动，方案也只能沦为一纸空文。事实上，解决一个问题到底是选择 A 方案还是 B 方案，最终应由企业自己决策，咨询顾问只能提供决策建议。因此，全球最大的管理咨询公司麦肯锡就明确提出：只为企业的最高负责人服务，提供管理建议，就能最大限度地规避这种风险。 双方本是舞伴关系 咨询就是商量、询问、谋划和征求意见。管理咨询顾名思义，就是咨询公司和企业一道，对企业存在的问题进行分析研究，共同商量、谋划，提出
7、科学有效的方案，帮助企业走出困境。 有人用病人和医生、施工人员和设计师、运动员和教练员来形容企业与咨询公司的关系，其实这些都不够准确。理实国际咨询集团董事长王颖认为，管理咨询项目的开展，就像是跳交谊舞，咨询公司和企业的关系就像是交谊舞伴。跳舞时，一个带、一个跟，一个转、一个旋，亦步亦趋，自然流畅，这是一个互动的过程。如果一个带，另一个原地不动，不但跳不起来，还有可能摔跤。这个比喻非常准确地道出了管理咨询的本质。 当然，在合作过程中，咨询公司与企业扮演着不同的角色。在规划设计阶段，应以咨询公司为主，企业全力配合，将咨询公司的专业思维、方法体系、行业的最佳实践与企业的行业认知以及对企业情况的全面了
8、解无缝链接，在互动过程中完成具有科学、实效及可执行性的方案设计。在实施推动阶段，则以企业为主，咨询公司为辅。在这个阶段，需要企业的执行力及经营管理者在遇到阻力与问题时的果断决策。咨询公司的作用是发现执行过程中的问题，提出改进建议并协助改善。 企业聘请咨询公司，与咨询公司合作，通常出于三种心态： 1.当局者迷 面对企业的经营方向、经营策略等管理难题，企业的经营管理者身陷其中，难免患得患失，无法认清其中利弊。特别是对于企业长期存在的一些问题，经营管理者或许心知肚明，却不能清楚明晰地列举出来；抑或能列举出来却找不到适合的解决方案。而咨询公司由于与企业内部员工没有直接的利益冲突，可以从中立的角度考虑问
9、题，更容易认清问题的本质。咨询公司的核心竞争力源于拥有各种最佳实践案例，这使得咨询顾问往往能迅速地了解某一行业存在的共性的管理、业务问题，通过借鉴其他优秀企业的模式，再加上大量的调研和访谈，帮助企业经营管理者对企业的现状和问题有着更全面、客观的认识，从而帮助企业制订出合理有效的咨询方案。 2.外来的和尚好念经 很多时候，企业经营管理者想推动企业变革， 但因其是利益相关者，所以并不一定具有说服力。而咨询公司在开展管理咨询服务时，会站在中立的角度，提出平衡各方利益的解决方案。这种外部的、客观的观点对推动企业变革十分有帮助，而这是很多企业内部管理者无法做到的。 3.引进新的理念和方法 咨询顾问经常帮
10、助不同企业解决复杂棘手的管理问题，因此具有开阔的视野、丰富的经验、系统科学的管理工具和分析方法。通过这些理念和方法，迅速界定问题，分析问题，提出解决方案。咨询顾问所提出的一些新理念、所使用的工具和方法，可以开拓企业经营者的经营思路，改进员工的办事方式，对提升企业管理水平大有裨益。 影响效果评价的因素多 与实物形态的产品不同，咨询公司生产的是“观念产品” 。完成付款和提交咨询报告并不等于产品交换的完成，只有咨询公司将自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成。那么，如何判断咨询服务是否达标，通过何种标准检验咨询效果？ 在此，需要区分两个概念：一个是咨询项目的效益评价，它是
11、指在项目成果应用一段时间后，企业内部对咨询项目所带来的效益进行的评价；另一个是咨询项目的成果验收，指咨询公司是否完成合同约定的项目目标，企业将以此作为支付项目款的条件。 先说效益评价。管理咨询作为一项经济活动，有一定的成本投入和效益产出，其最终经济效益的评估主要通过定性和定量两方面来体现。定量指标通常有：投资回报率、营业增长率、市场增长率、市场占有率、营业利润率、企业年营业额、内部收益率等；定性指标主要有：客户满意度的改进、客户忠诚度的提升等。但是，企业的这些经营指标，除管理咨询外，还受其他因素的影响。而且，即使咨询公司提出的方案科学有效，但企业没有按此执行，或执行过程中遇到变化因素，也会对咨
12、询效果产生影响。所以，在进行效果评价时，必须将这些影响因素排除掉。再来看成果验收。许多企业把项目成果验收错误地理解为咨询项目的效益评价，希望以企业的经济效益改善作为验收条件，实际上，这样操作起来非常困难。还有的企业将咨询公司的方案能否让 95%以上的员工认可作为验收标准，这也是极不合理的。几乎所有的咨询公司（包括国外的） ，都不太可能提出一套量化的评价标准，因为管理既是科学又是艺术，很难用一套量化的效益标准来衡量。而且咨询的真正价值在于借助咨询公司引进新观念、新方法，管理变革的真正主体永远是企业本身。 但这并不意味着咨询项目就没有验收标准，这个标准最好由企业事先和咨询公司共同商定，并在合同中明确。验收标准其实并不需要太复杂，可以从项目质量、项目进度、项目成本、服务态度等多个方面来衡量，每个方面再适当细化，比如项目质量可以细分为问题分析的深入性、方法的针对性和易操作性等，由企业内部领导和专家组成的验收小组进行分析研讨后评定，并出具验收报告或意见。 总的来说，企业与其关注项目成果验收和效益评价，不如把精力放在咨询过程中。在项目过程中，如果企业每一步都与咨询顾问相互探讨沟通，并持续地调整和改进，项目的实施效果将会大大提高。
