1、“鱼蛋大王”谢松坤对于谢松坤（Chia Song Kooi） ，以及他掌舵的家族企业全利（QL）集团来说， “增长”这个词汇有着独特的含义。与中国的新希望、泰国的卜蜂等以农基事业起家的亚洲巨舰相比，这个马来西亚华人企业鲜有涉足地产、金融等跨界业务，却在貌似没有“前途”的农基主业上连续增长了 26 年。 谢松坤家族是马来西亚典型的华商群体。谢松坤每天看中文报纸，偶尔到坊间吃一碗肉骨茶，有时还要去华文学校上班。10 月初，谢松坤为首的谢氏高管们参加了欢迎中国国家主席习近平访马的活动，也对二十一世纪商业评论 （下称21CBR ）记者说起了“中国热” ，探讨鱼糜（鱼浆）食品在中国的上升势头。 在东南亚
2、，很多人说鱼浆生产是“短命生意” ，这反过来成了谢氏家族在近年成为东南亚企业明星的理由全利在农基主业领域连续增长，增长速度高达每年 20%；谢松坤进入福布斯亚洲富豪榜，去年也获得安永世界企业家奖（马来西亚） 。 “不要低估了渔夫和鸡农”这是谢松坤常说的一句话，但历久常青的渔夫和鸡农也是凤毛麟角：东南亚虽有资源丰富、新兴市场持续增长的利好，但农基企业也要面对资源控制、市场变化、金融跌宕、疾病气候和政治变局等风险。为了在多变的东南亚市场立稳根基，谢氏家族一路谨慎发展，为全利打造了三个垂直互补、分散拓展的业务体系，全利亦渡过了多个难关，变成市值 27 亿令吉（约 52 亿元人民币）的马来西亚上市公司
3、。 对比中国的同行，谢松坤直言全利“没有捷径可走” 。马来西亚特殊的经济政策，长期对华人创富、经营企业构成了压力；在不同的族群社会中实现企业的本地化，也是一个需要恒心，以及长期钻研和积累的过程。谢松坤觉得，那些概念闪亮的“蓝海”往往最容易在瞬间消失他相信农基总是有“精益生产”和持续创新的空间，也催促着他的家族年复一年地奔跑。 互利拓张 全利担负着“渔业银行”的角色向渔民发放当地银行不愿意提供的免息贷款。 10 月 6 日，谢松坤的儿子谢立凯带21CBR记者重返他的家乡马来西亚雪兰莪州的双武隆渔村，谢氏家族在马来西亚的第一个落脚点。这位全利第二代家族高管的成员，遥指滩岸回忆起父辈的往事：“当退潮
4、的时候，父亲（谢松坤）和兄弟们就会挖贝壳，拉到本地的饲料厂赚钱。 ” “我们（家族）以前是渔民，小学还没有毕业就下海捕鱼了，我却刚好阴差阳错有了一个机会上了大学，上了大学就想来做生意。 ”直到现在，谢松坤仍然是马来西亚一所著名华文中学的董事长，坚持以华文授课，传授中华传统文化， “没有这个，也没有我的今天，与整个全利的样子。 ” 这是一个典型的马来西亚渔村，面对着马六甲海峡，木质的码头，红蓝色的渔船，成为了谢氏家族农基生意的起点。从 1970 年代开始，谢松坤带领家族兄弟从出售贝壳、转卖鱼粉开始，逐步介入鱼肉、鱼浆等领域，逐渐形成对马来西亚农基食品市场的影响力。 一路优胜劣汰下来，谢氏家族现在
5、已经成为东南亚农基业的新贵：全利目前是亚洲最大的跨国鱼糜（鱼浆）生产与制品企业，禽蛋供应占马来西亚的半壁江山，连同棕榈油业务，横亘马来西亚、越南和印度尼西亚三国。其中，畜牧禽蛋是占全利业务盈利比重最高的业务（50%） ，海产渔农业以 40%？45%居次，棕榈油业务则被认为是集团未来增长的潜力所在。 对于大型农业生产加工企业来说，开拓、控制原料来源是重中之重。在东南亚各地，全利除了运作渔捕船队，在渔获来源地的本地化，也贯穿着谢氏家族的发迹史。在马来西亚的半港、兴楼等重要渔港，全利担负着“渔业银行”的角色向渔民发放当地银行不愿意提供的免息贷款，让渔民得到造船或改良捕鱼设备的资金，并以渔获偿还。这类
6、贷款目前总额约 4000 万令吉，令全利不但稳固了鱼源，也跟渔民们发展出长达数代的长远关系。 在海外拓展时，谢氏家族也发展了更多本土化的经验。在印尼，全利向当地渔民教授渔业捕捞的技术，得以开拓渔获的疆土。全利还利用欧美足球在东南亚地区的关注度，在印尼开办足球赛，又架起大屏幕为渔村直播世界杯足球赛“当年轻人都喜欢全利的时候，全利在当地遇到的问题便可解决。 ”全利执行董事谢维德说。 谢松坤觉得，做企业是一个为当地农业生态整体谋取利益的过程。这种价值观源自当年的朴素观念，或者从他放弃教师职业，转而决定带领家族脱贫时便已形成。 “为什么这个公司叫做全利？我希望它创造出来的价值，可以被农民（渔民） 、商
7、业伙伴、顾客和股东分享。 ” “精明的稳健” 现在的全利，各部门有着固定而复杂的风险规避机制，例如，原料期货与外币买卖的对冲。 1990 年代，全利的三大业务架构已经成型，却遭遇了最艰难的考验：金融风暴，以及疫病的打击。 “马币（兑美元）一夜间从 2 令吉跌到 5 令吉。 ” 谢松坤至今记忆犹新， “当时全利手上有很多原料供给饲料厂和农场的生意，很多企业就这样倒闭了。 ” 病毒疫情也曾让全利的畜牧禽产品全面滞销， “所有账都被卡住” 。养殖户没钱买饲料， “连猪都瘦成了狗” 。全利也是财政紧张，谢松坤甚至不敢主动找银行。幸好，银行后来决定捐出一笔钱给受疫情波及的养殖户，全利也因此渡过难关。 还
8、有外敌趁虚而入的故事。一家大型国际同行进入马来西亚，试图控制谷类粮仓、饲料生产营运、海陆物流的生意。全利立即联合曾经的国内对手，成立了一个“谷物进口联盟” ，通过共购船只等方式，成功地抵消那个国际对手的物流优势。直到今天， “谷物进口联盟”依然保持着在马来西亚市场的领导地位。 “经过了这么多危险，大家都懂得在这个行当，风险管理的重要性。” 谢松坤说，全利经营的是一门薄利多销的生意，相比起作风大胆的中国同行，他希望在财务上更加谨慎。 The Edge杂志曾形容谢氏家族有着“精明的稳健” 。现在的全利，各部门有着固定而复杂的风险规避机制，例如，原料期货与外币买卖的对冲。这些信息也在全利的商业伙伴间
9、共享，因为“大部分农户没有能力专门请经理去管理外汇等问题，但他们却要面对这些风险” 。 譬如，槟城的一家饲料厂是全利多年的生意伙伴，工厂经理 Chuah形容，每个月全利都会派人到厂里商讨近期的“形势”：“如果全利预感价格和汇率有危险，就会向我们通报，让农场们进一步考虑下一步的策略。 ” 谢松坤说，在全利内部已没有绝对的危机。 “鱼糜是生产鱼丸的材料，鱼糜价格差的话，鱼丸价格也低了，生意反而就会好。 ”为了协调保护，谢氏家族有意识地在马来西亚不同的地区布置渔捕、养鸡和油棕种植，并分予不同的家族执行董事负责；而且，不同事业之间有时也可以形成协同保护的效应。 这个时候，家族成员之间的亲缘关系便发挥着
10、作用。禽蛋养殖场分区域布点，使疫病的风险被分散了；全利在马来西亚和印尼的多个地点有油棕种植，局部的飓风也不致形成全盘的商业灾难。甚至，当禽流感发生的时候，鸡肉禽蛋类生意的损失，可以由上升的鱼类生意所弥补。 农业的紫海 “我们并没有大步跳向蓝海，我们一直在去蓝海的路上，我们总是保持在那片紫色的地带。 ” 在各种风浪中，谢松坤家族与全利走过了优胜劣汰的 26 年，也刻上了东南亚农业经济转型的烙印马来西亚是一个回教国家，鱼肉和禽肉是市场食品消费的主流，全利的畜牧渔业亦建立在此；种植业方面，全利曾涉足可可，后来油棕种植成为国家主流，全利在 1990 年代随之跟进。 最近 5 年，马来西亚周边国家的经济
11、增长，让全利的生意找到了更多现实和潜在的空间。在印尼，全利已形成了每年数千吨的新产能；在越南，谢氏家族致力发展禽蛋业务，因为越南的人均年鸡蛋消费量不到80 个/年，距离马来西亚（200 个）还有一段距离。 对于中国市场，谢松坤表现得小心谨慎。过去全利与中国的往来以饲料、鱼浆进出口为主，直到今年 8 月，全利正式踏出第一步，以 1880万元人民币收购了广东中山一家企业的全数股权，准备发展鱼浆食品业务。谢松坤说，他不怀疑中国市场的潜力，但一直在等待时机，这也是他一向谨慎的特色。 在马来西亚，由于有特定的照顾马来族人的政策，以及其它历史原因，华人进入政府和国家企业的空间很小，贫穷的华人要力争上游，往
12、往在商业上努力。不过，马来西亚的华人们保存着华语、华菜等传统风俗和生活形态，要把生意拓展到以马来人消费为主的农基食品市场，谢氏家族亦下了一番苦功。 在这个行业，食品加工越深，毛利率越高。现在的全利，为了开拓利源，在鱼浆等传统加工业务之外，还推出了像“Suria” （马来文“太阳”之意）这样的当地品牌，在马来西亚销售形式多样的鱼糜食品。 各种在貌似平静的农基领域里不断试探的行为，基于看不见的市场变化，以及迅速的反应比如，马来西亚国民收入水平的持续提高，让日常食品也被赋予了新的要求；对现代农业企业来说，下游的销售和渠道控制也是增强盈利能力的必由之路。于是，全利禽蛋部门陆续推出添加 DHA、低胆固醇等类型的鸡蛋，后者的售价比普通蛋高出接近一半；在渠道方面，全利也逐渐摆脱了经销商的依赖，直接面对城乡市场。 谢松坤说，全利的过去，就是谢氏家族有意识地保持在产业紫海的策略，点点滴滴地在本业挖掘创新的积累史。现在，谢氏家族的董事们随时保持在边跑边看、逐步创新的忙碌之中。 “在这个行业，往往被认为是一片红海，连行内人自己都这样认为。当同行们在用手打鱼蛋的时候，全利引入了机器来劳作；当大家都用机器打鱼蛋 ，全利就上马机器生产线；当大家都认为鱼蛋只能在本地销售，全利就用冷冻技术把鱼蛋送上国际市场。我们并没有大步跳向蓝海，我们一直在去蓝海的路上，我们总是保持在那片紫色的地带。 ”谢松坤说。
