1、马云内部讲话 II节选编者按：2010 年 11 月 29 日至 30 日，阿里巴巴召开组织部会议“百舸争流” ，年轻干部们分为三组讨论和分享。上午，马云对这些分享做点评和“打击” ，下午，则因为这些年轻人对公司存在的一些问题，如部门协同、资源分配等，讨论颇为激烈，马云针对性地阐述了对“组织”的理解：组织是不完美的，每个人都要去积极完善。 （注：组织部为阿里巴巴集团管理层团体，M5 以上员工为组织部成员） 这两天我特别高兴，我认为这是阿里巴巴组织部最好的一次会议。 现实是很残酷的，人不可能永远生活在浪漫之中。我很高兴，我发现每一次彭蕾熬不住跳上来要讲的话，刚好是我要讲的话，陆兆禧跳上来讲的也是
2、我要讲的话，还有刚才卫哲的两次评论，曾教授则把我要讲的总结了一下。 为什么我们会那么相像？这是身上的一种精神，这是阿里巴巴文化在我们身上受到弹力后自然的反弹，很本能的，我们压也压不住。四五年以前我们还不一定达成这么高度的一致，现在达成一致了，原因是价值观、使命感整套东西在我们身上，就像内功一样出来了。这个我觉得在座的人，再过几年，每个人都会有。 今天这三个小组的讨论挺有意思。第二个小组我是最喜欢的，他们回到了最本质的阿里巴巴价值观体系，这个我觉得是功力，相当了不起。第三个小组有点失望，偏向于“术” 。不过这些很正常，我们大家在讨论当中，可能一个方向没转好，没有把好功，串到另外一个层面了。 先总
3、结一下“新人和老人”问题。 我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴 18 个创始人，按照传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们 18 个人里面普通员工有多少？大家想想看，他们也会有抱怨。 老、新之间永远有矛盾，但是在我看来，应该没有新人和老人的区别，只有对与不对的区别，只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年，他还没有准备好，你说他是新人还是老人？有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会？只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人
4、，你刚新进来就是新人。 其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。 很多人讲，你们的文化不够包容！可我看到 67%的数据（有一位同学统计，阿里组织部 2007 到 2008 两年里，员工“生存率”是 67%） ，我觉得挺好啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率，假如按照某位同志描绘的纠结率（一位同学统计，阿里组织部纠结率 60%） ，那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们 f
5、ire 掉，不 fire 掉他是我们的错。 告别“团伙思想” 我跟大家讲，只要超过两万人的公司，不管谁来运营，都会碰到协同的问题、新老的问题等，因为这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题，我们很多人还是“团伙思想” ，但是我们今天已经进入了组织。 你想单干，只管一个人吃饱，灵活性一定很大的；你要团伙，五六个人喊一声，大家都办了；你要想形成组织，组织的威力一定是非常之大的，但一定要有纪律，有纪律一定受约束，对不起，你一定有损失，你一个人吃饭会吃得干干净净，10 个人吃饭一定会有资源浪费，因为它是一个组织， （更何况）几万人。 今天想告诉大家，这是我们中国，也是阿里巴巴面临的最大的一个
6、机会。今天中国不少的企业没有组织意识，他们还是团伙意识、个体户思想，没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。 组织的好处是巨大的威力；组织的坏处是效率低、官僚，有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织，这个病是改不了的，人生下来一定要死的，死亡谁都逃避不了，这就是组织，你要承认它。其中 30%、40%是改不了的，还有 30%、40%是可以完善的，还有 20%是当即可以 clean掉的。 组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会，肯定会被扫荡出界的；组织太松散，这哪像一个组织嘛？所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，我要思考的是这些问题。你们去看一下，中国有哪家企业真正在进行组织的思考，而
7、假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织，十年以后的阿里巴巴只会更加强大。 什么是组织，组织靠什么团结起来的？组织一定是靠共同的使命团结起来的。 我经常讲，我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么，最现实的就是我要买房，我要买车，我要娶老婆，明年生孩子，我们家还想再添两个电视机，这是最美好的梦想，这是最现实的梦想，我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想，一定要有想法的，没有想法怎么行。 昨天有人问我，马云，你怎么看 85 年、86 年出生的那些员工，他们买得起房吗？我个人觉得不能承诺他们能买房，但是如果我们的员工买不起房，中国应该是没有几家企业的员工买得起了。 我们需要有理想的团队
8、。理想是什么？理想是我们整个团队达成的共同目标，如果一个团队没有理想，那是一个悲哀。我们有时候把理想和梦想混为一谈，个人和团队糅成一团了。我们这些人在一起要有理想，无数理想凝聚成一个巨大的使命。一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。 组织无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成的，这样的结构很清楚。 那么，我们这帮人今天坐在一起干嘛？我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具互联网。通过互联网去影响、完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业，我们已经有那么多
9、优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。 团队是要有理想的，理想是什么？理想是我们整个团队达成的共同目标，一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。 前辈闹革命的时候，中国是 4.5 亿人，淘宝现在用户 3.3 亿，支付宝 5 亿了，比那个时候的全部中国人还多。我们感恩这个时代给了我们机会。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。 你要是问我，马云，你最快乐的是什么？绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业，但今天我们找到一条路，未必是最好的一条路，却是最现实的一条路。阿里
10、巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊重，我们感到自己很骄傲，我们可以帮助中小企业。 淘宝今天最骄傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是创造了这么多就业机会，改变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。 我们在改变这一切，我们在创造新的商业文明，我们希望社会更加透明，更加开放，更加诚信，更加承担责任，这才是这个组织的使命。坐到这里的人，我们达成共识，Yes，we can，这样凑在一起才有乐趣，而不是凑在一起比赛 KPI（关键绩效指标考核） ，讨论营业额、利润、竞争，我们要讨论我们的
11、理想。 我们想让每一个家庭有希望，每个小企业有希望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起各干各的，每个公司自己赚钱，上市套现，就跟别的企业没有区别。 我们这个组织要达成一致的核心想法是：我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地，我们要去那儿。 价值观guide 我们，KPI 是里程表 我喜欢第二组，他们谈价值观。如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。 阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人
12、的时候，我们已经提出了价值观；到了组织，那更需要价值观。北京现在堵成这样子，我碰到时恨不得往桥下绕过去，可是大家都绕，这个城市更瘫痪。 价值观是什么，guide 我们自己，按照这个方向去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。 什么是 KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。 但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，
13、人家觉得可靠；如果你出去说，我是 XYZ 公司，人家根本不给你信任，你就很难做。 刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你！ 我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么；当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。 再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些 level，每层 level 职责是什么？ Manager 是干嘛的？员工为自己干，Manager 为别人干。当 Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是
14、你的成功，你愿不愿意走这条路？向你报告的 7 个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责？ 昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任？CEO 的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁？是 Manager，我是这么看。每次走进诚信通和直销团队，我有莫名其妙的感动，莫名其妙的难过。这些姑娘们、小伙子们，三年五年做直销，除了销售还是销售，我们帮了他们什么？ 那天我在 Call center（呼叫中心） ，碰到第一个人来了 6 个月，第二个人来了 3 个月，
15、第三个来了 9 个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做 Call center。不是 Call center 工作不好，他们的未来在哪里，3 年以后干嘛，我们想过没有？如果你是他们的 Manager，你要做什么工作？3 年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。 我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会？不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是 KPI，你辅导他没有，让他成长没有？ 我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要
16、被调动；不调动，要给他另外的成长；五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做？Manager 去做。要做事，先做人，所以我让所有 Manager 首先是做人。 什么是 Director？Director 的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。我上次讲过导演，冯小刚、张艺谋、陈凯歌，都是朋友，专门研究这些玩意儿怎么整出来的，摄像师、武术（指导） 、演员，整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来。如果你是 Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办？Yes，因为你是总监，that?s you
17、r job。今天阿里的总监们，你除了是产品的 owner 以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。 Manager 是干嘛的？员工为自己干，Manager 为别人干。当 Manager 之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路？ 早上有同事分享了自己为寻找资源不惜“偷抢”的故事，确实会碰上麻烦。我见过一个顶尖的谈判高手，那哥们儿谈判太牛了，仰慕至极，但他得到的结果是什么？从此以后别人跟他进行任何谈判你背后有什么想法，直接交代吧。他说没想法，那不可能他的谈判成本非常之高。结果导致你去任何地方谈，人家觉得你肯定要我什么东西，口袋先
18、捂住了。 还是刚才那句话，别人给你资源，懂得感恩；别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。 这是我们要求 Director 做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率？以前哪些问题要完善？高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴 B2B 当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。 今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么？有的时候，马云说了
19、，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改？如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧；如果能改，我可以怎么改？ 到 CEO 这一层，你要想办法进行组织文化构建，做决策。Manager 搞清事实，尽职做事，问题到了 Director 再消灭一层，到 VP level 再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。 天下没有完美的组织，但可以完善 我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多，30%40%是为了帮助当年帮助过我们的人，30%40%是
20、社会公益。这家公司如果不是因为完善社会、解决问题而存在，这个企业越强大越危险，马云没了，来了李云、牛云，就彻底玩过去了。 我想告诉大家，为什么我可以花很多时间在外面，在公司里面待的时间越来越少，我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听，想着六年前要知道这么复杂，我可能不干了，真是无知者无畏。每次看见老陆他们在谈淘宝，我真觉得自己幸运啊，那时候找到了孙彤宇，接着把球踢给陆兆禧，要不今天完了，别说老陆头发花白，我头发都要没了。同样，要不是卫哲处理 B2B 那么多事儿，我疯过去了。 CEO 做决策要用脑子。脑子要冷静，就像打太极拳，腰好、腿好、脚好，脑子很清楚；要不然，这儿疼痛，那儿疼痛，然后背又驼，想问题又想不清楚。感谢大家把很多问题一层层解决。总体来讲，我认为我们公司的组织要比别人好很多。组织的问题一定存在，因为组织里有些东西是改变不了的。这个没办法，还要进行改善、完善。完善是谁完善？不是 CEO，假如你们等待 CEO 来做这个完善的话就复杂了，而是每一层承担起自己的职责。你是 Director，必须协同好，没做好那是你无能。你去找老板，说这事儿如果设计一个制度的话，问题就解决了，但是我告
