1、EPC 项目管理工作体会摘要：从业主的角度出发，如何做好 EPC 项目策划与服务？是每一个 EPC 项目部均应面对的课题，如何发挥 EPC 项目部每个成员的作用？协调处理好项目各参建单位的关系，最大限度地发挥 EPC 项目部每个成员和项目各参建单位的工作积极性，是每一个 EPC 项目经理和成员均应认真思考的问题。 关键词：项目管理；工作体会 项目简介 独山子天利实业总公司石油萘装置老区改造项目由新疆寰球公司进行 EPC 总承包，项目总投资 2112 万元，于 2011 年 7 月 20 日开工；2011年 10 月 20 日实现中交。施工难点是；C-105 分馏塔的运输和吊装作业存在极大困难，
2、因为 C-105 分馏塔单体重量 103 吨，高 55 米，直径 2.6 米，只有分段运输、现场组焊且施工现场场地窄小等。所以给 C-105 分馏塔运输和现场组对焊接及吊装带来了极大的困难。 总结提炼与探讨分享 业主委托专业项目管理单位承担项目管理目前较为普遍的有三种方式：EPC、PMC 方式和工程监理方式，在 EPC 模式下，业主方负责的这部分工作容易脱节，影响工程建设，其主要原因是对 EPC 项目管理的基本定位认识上有差距，本文依据“业主项目的成功，就是寰球的所求”的项目管理理念，提出了业主观念的基本定位，是基于 EPC 项目管理是代表业主的，而不是代表施工分包商的。EPC 项目部从这一观
3、念出发，解决了工作上的主动性和积极性。从而使得 EPC 项目管理的各项工作都有了良好的开端和圆满的结果。突出的做法和体会有以下几点： 一、从业主的角度，以“策划、服务”为基本工作内容，以“专业工程师”为基本单元，做好各层次的 EPC 项目管理工作 策划即决策和计划；服务指 EPC 项目管理人员主动为项目推进提供全方位的服务：要为业主和施工分包商做好各方面关系的协调，在任何情况下都把自己定位为第一责任人，用最有效的手段、最短的时间、最好的方法为现场解决问题，创造工作条件，以使施工单位顺利开展工作。在项目建设初期，项目经理在整体计划上要做好决策，在完成了内部资源需求计划后，以项目执行计划为龙头，配
4、套编制项目的里程碑进度控制计划、物资需求计划和资金需求计划，并与有关单位或部门之间反复协调，在项目的上述计划满足合同要求和建设实际情况后，使计划目标得到实现。各单位（部门）之间的计划应保持一致协调，并由项目经理亲自组织和协调，才能最大限度的发挥 EPC 项目部和各参建单位的整体优势，为项目建设开好头。计划要下发到相关单位和部门的人员手中贯彻执行，指导开展工作的依据。 将“服务”作为 EPC 项目部管理的基本定位，既是 EPC 项目部管理工作的性质所在，也是对 EPC 管理人员的一种姿态要求。EPC 管理人员要一心为项目建设服务，全力为各施工分包商创造条件。在上述原则的指导下，EPC 项目部员工
5、基本作到了超前策划，热情服务，扎实细致，对现场提出的问题，一般都能在第一时间内给予响应，分轻重缓急给予妥善的解决。 二、抓好 EPC 项目部自身建设，为项目树立良好形象 EPC 项目部始终注重以良好的自身形象带动和推进项目建设，早期公司为项目部配备了充足和合适的管理人员。项目部制订了完备的岗位职责，建立了工作制度和工作流程，以寰球公司的员工手册为蓝本。完善和贯彻内部管理制度，不断提高 EPC 项目部管理形象和管理水平。项目实施过程中，EPC 项目部坚持“建精品工程，育精英人才”的管理理念，坚持了每天至少巡视两次施工现场、关键工序作业现场跟踪，及时解决现场出现的各种问题的良好工作作风。 三、坚持
6、创建“和谐项目工地”为项目建设提供良好的人际关系 EPC 项目部自始至终坚持以人为本，在工地打出了“安全第一，以人为本”的大幅标语，提出创建“和谐项目工地”的口号，得到了项目各参建单位的积极响应。各方都能认识到项目是各方利益的共同体，只有经过团结奋斗圆满完成项目建设任务，才能得到应有的利益。凡是在有业主参加的会议上，分包商不提出我们内部存在的问题，业主提出的问题和要求，EPC 项目部和施工分包商的答复只有一个字“是” ，确实有问题在会后落实解决或解释清楚。既提高了会议效率，也使政令畅通。体现出项目整体上雷厉风行的良好精神风貌。 在和谐的氛围中，项目各参建单位之间互相支持，加快了项目建设进度。项
7、目施工现场场地狭窄，合同工期紧，土建和安装施工分包商共同拥挤在一个狭小的作业面上，特别是在 C-105 分馏塔到货严重滞后、独山子石化分公司的大检修全面展开的情况下，EPC 项目部协调土建施工分包商主动放弃原来安排好的作业计划，把施工场地让给安装施工分包商，使他们能够在大检修前期抓住空挡，提前完成了大部分管道、设备安装任务，为保证项目工期打下了坚实的基础。 四、扎实细致地做好项目建设过程的每一项具体工作 “细节决定成败，过程构成结果”是现代管理的重要理念，我们始终把克服管理粗放、培养扎实细致的工作作风为作 EPC 项目部的大事来抓。按照 QHSE 管理体系文件的要求，对项目建设的所有工作从宏观
8、、微观两个层次上对过程进行识别。下面从质量、安全、资金计划控制方面进行说明。 1、在质量控制方面 项目自启动阶段，EPC 项目部就根据公司体系文件和施工合同的要求，编制了项目质量计划和项目质量通病及防治措施作为项目施工过程中质量管理的依据，同时建立健全 EPC 项目部和施工分包商质量管理体系。 2、在 HSE 安全管理方面 依据新疆寰球工程公司 HSE 管理体系文件的要求，EPC 项目部在项目开工前就编制了项目HSE 风险控制计划书 、 HSE 执行计划 、 施工现场应急预案等 HSE 策划文件。在施工过程中认真检查施工分包商组织的技术交底，并要求施工分包商技术负责人不仅要进行技术交底，还要进
9、行安全交底，确保交底内容切合可行，并具有针对性，将安全责任落实到每一位施工作业人员身上。 3、在进度控制方面 工程建设进度控制的目标是合同工期，合同工期是确定进度计划的依据，EPC 项目部按照“三控、三管、一协调”的要求进行管理，按照合同约定的开工、竣工日期，制定进度计划并跟踪落实。 4、在资金计划、统计管理方面 （1）资金、合同方面 与业主签订的总承包合同，合同金额为 2112 万元，根据总包合同约定的付款条件，正常提款，同时根据土建和安装施工分包合同，为确保工程进度，及时拨付材料预付款和工程进度款。 （2）计划、统计方面 根据公司的要求及时上报项目周报、月报，并向业主上报项目进展报告 。对
10、设计、采购、施工、资金全面掌控，及时跟踪，做到信息的完整、准确，并真实反映项目动态。 及时掌撑施工承包合同的执行情况，严格按照合同进行施工管理，同时按照合同约定，及时拨付材料预付款和工程进度款，满足施工进度要求。同时给施工承包商进行合同执行情况的解释和指导，特别是工作范围和商务条款。使双方在和谐、愉快的环境下，进行合作，努力工作，确保了项目目标的实现。 感 言 石油萘装置老区改造项目管理成绩是显著的，这里既有业主和项目各参建单位的大力支持，也有公司领导和 EPC 项目部早期勤于、善于与各主沟通打下的坚实基础，还有 EPC 项目部自始至终勤奋努力卓有成效的工作，保质、保量、保安全，按时完成了项目建设任务，赢得了业主的好评与肯定，这些将是项目部值得总结和借鉴的宝贵经验。 （作者单位：新疆寰球工程公司）
